用，并把在多项目管理中的均好性大致圈定为投资决策、品质、客户承诺、品牌等多个方面。
多项目管理的核心问题是，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合，其思考角度一般采取“由果索因”的分析方式。解决资源(人、财、时间)问题是解决多项目管理问题的关键。根据战略需要，万科会在最具潜力的地方投资。资金的分配权由总部进行掌握，是否分配，如何分配，要依据两个条件：第一，是否符合战略规划，否则即使很赚钱的项目也会放弃；第二，项目是否能够赚钱，有无合适的人去做？而同时，做好品牌，使万科的产品迅速被市场消化，也保证了资金迅速回笼。
品质是万科最注重的内容。在万科，对产品的品质掌控涉及到两个部门—规划设计部和工程管理部。这两个部门在万科都采用垂直管理系统，同时通过一整套的规范和流程加以保证。今年，万科启动“磐石行动”，倡导精细化和零缺陷质量文化。
“对客户的承诺”是万科第二个要把控的重点，不仅聘请盖洛普公司为其进行客户满意度调查，还从细节入手：售楼书的说明要写准确，沙盘的模型要做精确。与此同时，从两年前开始，万科还对小区红线外的任何不利因素予以披露。万科通过客户满意度调查和投诉万科论坛两个重要的途径了解客户的反馈。分公司需要及时汇报亟待改进之处，并要加以落实。这些并非流于形式，而是直接与奖金挂钩。“没有比投诉论坛里的评议更直接、尖锐的了，而这些评论，万科的对手、同行以及客户都能够看到。”郁亮每天的第一件工作就是查看论坛留言，无论是出差、开会还是出国，鲜有例外。
据介绍，《万科住宅标准》也即将出台，与《室外工程、环境工程标准化设计体系》、《规划设计、配套系统、物业管理的标准化设计体系》一起，构成万科设计标准化体系。“标准化是实现均好性的基础。”郁亮强调。
品牌是不可能有生命的，但是品牌的消费者却有，他们会长大、成熟并且老去。万科的品牌也是不断变化的。“1993年～1996年，万科把品牌定位在‘与众不同’，从提供与众不同的产品与服务上切入。而从1997年～2001年这段时间，万科开始把重点放在成为消费者心中的‘放心房’上面。”同时，郁亮也很清醒，“万科的品牌虽然比较响亮，但从总体上看，中国房地产企业的品牌塑造，仍处于起步阶段。”2001年开始，万科有意识地将品牌做成一种体验，提高客户的忠诚度，使产品跟随家庭而成长。
沟通弥补集权
万科的集权式管理早已被业界所熟知，主要体现在，总部拥有资金调配权，财务信息及时上网；拥有人事任免权和投资决策权。而这种集权式的管理模式也时常被认为缺乏灵活性、压抑了一线人才的上升。不过，相对于其他一些企业区域公司出现的不规范运作、任人唯权等现象，万科的集权式管理又显得相对规范。与此同时，万科也在寻找各种方法来弥补集权式管理模式带来的不足。
世界无时不在变化中，当企业组织规模越来越庞大，层级增加时，信息的扁平化能够增强对外界变化的快速感应能力。微软有一套“数位神经系统”，它最大的好处是能让坏消息传得快，当公司的肌体任何地方出了问题，不会等一级一级汇报上来，问题大到无法解决时才被决策者发现。而万科采用信息扁平化管理与此类似，假设头天某区域项目小区漏水，第二天区域分公司和总部都会知道。在万科，不允许有任何信息的截流，这在一定程度上弥补了由集权带来的灵活性的缺失。
杰克.韦尔奇曾有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板，墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”在万科，内部交流十分频繁。通常，每月都会有月度会，以及时跟进项目的进展。每个项目都会有相应的指导书，对重大
项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦！快来测测你排多少名吧~
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