程中加入了“售中”的阶段，这样使整个项目管理的目标明确化——只对售中环节负责。在明确整体目标的基础上，神州数码将项目管理知识与自身多年来的集成经验相结合，建立了完善的项目管理体系，通过制度和体系来保障系统集成项目的顺利实施。
首先，神州数码将2000年以来积累的宝贵经验集结成册，把现在的业务流程中售中的阶段分成了五个大部分，四十八个小部分，从而形成一个非常系统科学的操作流程。这种划分更便于监控、便于执行项目，保证了项目经理提供给客户服务的规范化。其中流程中的五大部分分别是准备、计划、执行、控制及收尾。这是按照PMI项目管理理论中的五大部分来规划的，但神州数码将项目管理的理论和系统集成在售中阶段的实际情况结合了起来，通过理论知识把多年的实践经验系统化、规范化。
在不断积累总结并完善自身流程的同时，神州数码将自己的项目管理体系与先进的质量管理体系相互融合，在通过ISO9000质量管理体系认证后，将ISO9000中的精髓和自身流程结合起来，使得整个项目管理体系能够与国际接轨，极大地提高了自身项目管理的水平。
这一点在神州数码集成本部接受ISO9000认证复审时得到了很好的印证。最初做ISO9000认证的时候，公司上下都非常重视，动用了很大的人力物力。而集成本部接受ISO9000认证复审的时候，只有两个人兼职负责这方面的事情，但是却可以非常轻易地通过认证。因为集成本部的日常工作流程已经和ISO9000质量管理体系真正结合起来了，这也正是ISO9000体系推行的真正目的。
另一方面，为了打造一支强大的项目经理队伍，神州数码集成本部根据多年的经验积累，设置了项目管理的培训体系，定期对自己的项目管理团队进行培训，更好地保障项目管理的实施。
每个行业的发展都是从标准化向个性化发展。有了完善健全的体系做保障，神州数码项目经理就能够在标准化的基础上，合理调动公司各方资源，来满足客户个性化的需求。
项目经理 天生的“两面派”
在项目管理体系中，项目经理是集成商与客户之间的唯一的出口。项目目标最终是由项目经理来负责的，获得项目所需资源、处变不惊，以项目的整体目标为最终目标，带领项目团队以积极的心态去完成项目所需的工作，最终使客户满意，为客户创造价值。所以项目经理应是组织者、沟通者和协调者。
从公司角度来说，项目经理代表客户，客户有什么需求，都通过项目经理反馈给公司；从客户角度来看，项目经理代表公司，技术上、商务上以及其它信息的反馈都要通过项目经理反馈给客户，从而保障客户接口的唯一化。
由于同时对公司和客户负责，所以一个项目经理的水平高低往往对项目的成败起着非常关键的作用。神州数码集成本部项目管理部对于项目经理有着自己非常严格的要求。第一是负责，这是神州数码集团文化的一个重要部分，在集成本部的项目管理中更是得到了极充分的体现——同时对公司和客户负责；第二要有大局观，强调群体最优而不是个体最优，也就是说一切都要为了项目的目标去努力，然后在达到项目目标的过程当中有效地控制时间、成本、质量；第三，要有丰富的经验（在IT行业项目实施的经验）和广阔的知识面。
对于没有经验的项目经理来说，项目预算、使用WBS、甘特图、PERT/CPM做计划，写报告和使用项目管理软件，以及资源分配到多个项目的秘诀似乎是项目经理工作的主体。但这并不难学，项目管理的困难之处在于项目经理所扮演的众多角色；在于与固执的职能经理和持有自己固定思维的客户进行谈判；在于在一个人人知道该怎么做，各个能说会道的项目团队中保持成员间的和平共处；还在于身处一个有着