目的需求，同时体现了“自顶向下的规划，与自底向上的设计”相结合的原则，而且也把“重视原始数据”作为重要的指导思想之一。在考虑“基础数据从哪里来”问题时，认为基层的数据很简单，报上来就行。实际上整个项目的定位与实施，仍然是沿着“从上到下”的路线，忽视了施工现场、项目经理部的信息化问题。
五、信息化规划中的问题
在进行项目答辩的时候，规划人员发现没办法很好地回答“基础数据从哪里来”的问题。在做总体规划的时候，总认为基层的数据很简单，报上来不就行了?其实远没有这么简单。项目经理部的管理模式是基于工程项目的。作为基层的一级管理机构，项目经理部有利润核算指标，是利润中心；作为项目经理部下面的工段和作业班组，就是成本中心；而管理职能科室，则是费用中心。这里既有来自生产一线的基础数据生成、转换、合并、分解的过程，也有来自上级管理部门的计划、指挥、调度信息。如果不解决项目经理部的信息化问题，就不能得到真实的有关工程进度、质量、成本的有关数据，信息化“大厦”就没有牢固的数据基础。
在跑了若干施工现场之后，规划人员忽然发现原来做规划时候，对具体的施工过程似懂非懂，有时甚至完全是凭想象做系统分析。规划人员感叹“基层的生产过程不搞清楚，基础不扎实，就好比光想上三楼，却忽视了‘上三楼要经过一楼’这个浅显的道理。”
六、进一步分析问题
对于项目部管理层来说，要想控制好成本，就要从相关业务人手：材料管理、机械管理、劳务管理、分包管理等；还要注重尽量精细，不仅通过财务、材料、机械、劳务、分包等部门了解到工程整体成本状况，更要了解到工程细部成本状况。
这样才能为成本控制提供真实准确的数据基础。
对于项目部管理层，他们急需解决以下几个方面的问题：
(1)能够把成本管理流程疏理清晰。
(2)工程收入和工程实际成本能够进行具体、细致的对比，进而说明盈利点或亏损点是什么。
(3)在盈亏分析阶段，希望能直接找到作为分析依据的原始单据。
(4)能够很好对材料尤其是对钢筋、砼、周转料进行管理。
(5)在限额领料时能自动和计划作对比，进而在出库环节控制成本支出。
(6)给供应商付款时，能很快查到已结算额、已支付额，从而确定支付额。
(7)能够使部门间相关的数据传递。
七、总体规划的演变
从1999年立项，施工项目管理系统开发了近三年的时间。经过几百个日夜的工作，最终拿出了可以联合调试的样板系统。在项目总结报告的时候，规划人员发现三年前编撰“项目总体规划报告”的想法，与后来开发的实际进程相比，至少有三大不同：
(1)总体结构不同：原来以现有的集团公司下属子公司为开发对象，总体设计偏重管理信息的集成；后来“重心下移”，以项目经理部为基本的开发对象和应用单元。
(2)技术路线不同：原来设想的还是C/S结构，后来改成基于Web的B/S结构。
(3)实现策略不同：原规划打算完全依靠自己的力量，在原有单项应用软件的基础上搞“升级”；后来演化为自行开发与外包合作相结合，“升级”与“换代”兼而有之的开发策略。
如何理解这些变化?技术上的变化好理解，三年间IT的发展可谓“风驰电掣、日新月异”。这倒不是最主要的，最主要的是总体规划层次的变化。
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