权与人的关系特别紧要；另外一点就是作风，这可能与项目管理者（PMP）的素质、气质相当关联，但其实企业文化才是企业运作的根本，企业作风一定是每个员工的作风，如果不是就说明管理还是停留在物质待遇层面，并未深入人心，比如我们提倡“马上行动”，这个口号很有震撼力，但其实员工对这种作风的时间刻度的理解是不一样的，有人认为是1秒也不能浪费，有人认为是1天，步调不一致、矛盾必然出现，做事出现了效果，但各个效果不光是在质量上是不均匀的，在时间上也是不均匀的，总之资源还是没有整合，大家还在单干。
说到产品调研就需要重塑大家对产品的看法，产品是营销的原点，从采购生产到营销服务，无非是在满足并增加我们下游客户的价值，对产品调研有几点必须得到明确：
a、工业品的营销特点：最重要的是要达到下游客户使用的标准，性价比一定要高，渠道建设先于品牌推广，服务的标准往往很明确比如多（相对概念：更少的钱，更多的产品使用价值）、快（本土化，生产及物流管理能力强交期短等）、平（产品质量、退换维修服务、营销渠道经营要稳定）；
b、 产品线及品牌群：产品组合不光有长度、宽度还有深度，一般人将产品线看成二维的，往往不重视产品深度，所以企业没有利用好原有的技术、设备、HR的资源优势进行产品延伸，说到新产品就一定要发生革新的变化，但往往市场接受不了，或者说没有这么快接受。品牌群依附于产品但其战略将指导产品调研的方向，回答品牌的问题通常有个品牌沟通循环(Brand Communication Cycle)较为重要：我们在哪里、为什么我们在这里、我们要到哪里去、我们怎么到那里、我们有没有到那里。这个循环做的不好，推广是没有方向的，而且品牌沟通的交点必然模糊，就陷入了两种模式：将品牌误认为做广告，然后为广告而广告，烧钱；品牌战略屈从与产品战术，导致营销近视，我们常见的是陷入了抢量市场，低价竞争导致利润稀薄，凝固企业流动资金，使各个战略业务单位（SBU）经营链条崩裂。
c、产品市场：什么是企业产品的使用价值，这就是产品概念；企业选择了做什么产品与怎么做并异化，这就是差异化经营；在没有办法避免产品同质化竞争时，我们在挖掘我们的独特经营要素，这就是产品卖点。现在我们衡量产品市场的标准不再像以前那么单一了，尽管企业的根本目的还是在于盈利，但设计的产品市场业务模式的追求标准有这样四点：销售量、盈利率、市场占有率和创新空间。这样一看我们做产品调研项目的目的就清楚一些，而且会比较系统化。
1、以战略的高度来支持产品调研项目；
战略并不是3、5年的一个口号，战略会指引业务的开展，哪怕是一个小小的产品调研。战略为产品调研提供的支持资源有：
a、企业如何看待价格与销售数量的关系。价格与销量是矛盾的，如果企业要做精品，要以质量（全面质量包括但不限于产品质量）取胜，要追求高利润空间，就不能参与低技术含量与盈利空间的市场，尽管其量大，我们也不会去做，我们做的立项调研的产品项目，要符合公司定位规划；
b、企业如何看待产品与品牌。不理清这两者的关系或做出规划，产品调研就会盲目或者说调研出来了也只能说不能做，因为渠道建设或者产品质量曾经让我们成功，所以我们就抱残守缺，不肯创新，这并不是企业的文化，我们要看到品牌对我们生产经营成本的降低，对于我们盈利能力的提高，对于技术市场创新的作用；
c、 企业如何看待现在与未来。企业竞争已经从大鱼吃小鱼转入到了快鱼吃慢鱼的态势。现在强是因为你不仅建立了现在盈利的系统与结构，还在于你能把握多少产品市场的发展机会，这就强调了我们不光要走，还要看，产品调研的核心文化支持点