夫说道，我们的客户希望用这种闭合回环式的解决方案把项目组合管理应用于规划过程。企业不仅想要分析的过程；当高层管理人员决定使企业发生变化时，他们还希望使变化具有可操作性。他们希望给处于执行层面的项目经理们布置新的目标。
从本质上来说，项目组合管理是站在整个企业的高度，或至少是部门的高度，来看待项目的，所以许多项目组合管理软件供应商注重提高其产品的可扩展性和易用性。在大型企业中，项目组合管理工具必须提供给分布于不同地点的成百上千的用户使用。
解决方案还必须能够根据使用者的不同角色把信息分解，Metier公司的首席执行官克拉克（Doug Clark）说。Metier开发出一种报表生成工具，可以用它来预测工作业绩。第一步是获取数据；第二步是以记分卡、预测和趋势分析的形式将数据提交给决策者，使他们能够快速、明智地做出决定，决定什么是组织所应该做的。克拉克说，虽然项目团队一直在提供这些数据，但如果从组合管理的角度把信息整合起来，提供给直到首席信息官的各级决策者，这样的信息有效得多。
据项目组合管理工具的供应商称，项目组合管理的重要性正得到越来越多行业的认同，实施的规模也越来越大。在某些情况下，根据组织的复杂程度、用户数量和服务协议，项目组合管理软件的价值可以超过一百万美元。为了使投资收到回报，项目组合管理首先必须得到公司高层的支持，因为经费是由他们批准的。
如果管理层花钱购买解决方案，然后花几个月时间等待解决方案见效，这里就有问题了，梅特卡夫指出，在实施过程中，我们采取的是覆盖面广、但点到即止的方式，然而我们触及的都是对客户最重要的东西。一旦解决了这个问题，你就可以发现组织中还有什么其他领域需要改进流程，以提高执行效果。但你不能让企业成熟定型的运行机制成为你进行战略规划的障碍。
流程是动态的
项目组合管理并不仅仅适合有几十个业务部门、几百个项目、上百万美元预算的全球性公司。很多解决方案是针对小型企业的，比如独立的专业服务组织。
德宾认为，无论实施项目组合管理的是小公司还是大公司，项目信息和管理的集中化将引起企业文化的变革。要实施这种转变，必须有一个反复的过程。有步骤地展开这项工作将减少混乱，随着工作的展开你能创造一套程序，有助于运用和传播知识和经验。
德宾建议企业以业务单元、部门或办公室为核心，分段实施项目组合管理的解决方案，而不是一开始就在整个企业的范围内推广。他建议在项目实施了几个星期之后，才开始培训。这样可以用真实数据培训用户，而不是以纸上谈兵的方式介绍新系统。德宾说。
成功的企业在分段实施软件系统时总是有一个动态项目计划，德宾补充道，新的集中式系统在整个企业的范围内得到应用，流程和业务规则将随之发生变化。开始，项目组合管理只是变革发生的诱因，但是随着系统的成熟，它成为了一个可以实现的目标。
大多数项目组合经理对他们到目前为止所取得的进展感到满意，但他们都说还有很多工作要做。项目组合管理通常被误解为是一个静态过程，韦德纳说，真正有效的项目组合管理必须是一个动态、反复、交互的系统。
罗森斯托克说，BNY清算公司将加强项目的财务分析；斯特华斯说，Metrowerks公司希望把风险评估做得更好；凯斯特则提到，翰威特公司希望把项目运转状况的评估扩大到所有项目。
看上去每个人都充满期望，期望在未来进一步完善项目组合管理。项目组合管理永远不可能真正完成，罗森斯托克说，事物总在变化，包括公司的优先项目和竞争环境。