”，在保证项目顺利进行的前提下，尽量减少不必要的非项目建设性开支，并做好每笔支出费用的预算和核查。
（3） 沟通管理。PM需要了解技术，更需要懂得管理，尤其是沟通管理。在项目建设过程中，PM应积极争取上级政策支持，掌握向领导汇报和沟通的技巧和方法；PM应协调相关职能部门和供应商的关系，保证项目所需资源按时获得；PM还应主动和项目成员交流，增进感情、沟通想法、排除争议和解决矛盾。充分地沟通，既不增加额外成本、又可减少内部消耗，增强团队凝聚力，从而加快项目建设速度。因此，沟通实际上是一种成本低廉而效果不错的“润滑剂”。
（4） 项目推广。当项目顺利建设完毕时，最兴奋的莫过于PM。因为PM看待亲手完成的项目就像看待自己培育的孩子一样，从无到有、从小到大、从弱到强，每个环节都蕴含着PM的心血和汗水（当然也包含全体项目干系人的辛勤劳动），但是此时，一名合格的PM除了沉浸于喜悦的心情外，还应开始思考这样一个问题：如何有效地进行项目的推广和宣传，让客户立即享受项目的成果呢？现在一种比较主流的做法就是当项目建设接近尾声时，印制宣传手册并散发给相关人员，手册包含项目简介、建设时间、实现功能和操作方法等内容，小巧、方便又实用，既可作为项目技术总结文件，又可作为项目完结交付物，一举两得，何乐不为。
其次，再分析一下PM的权利范围。
（1） 绩效考核权。PM应具备对跨职能部门的项目组成员进行绩效考核的权利，同时能够参与对供应商人员的绩效考评。通过绩效考核这种手段，可以约束项目组成员行为，使之尽力为项目服务，规避办事拖沓和责任推诿的不利局面。
（2） 资金支配权。设立项目专项资金并由PM负责支配，这笔资金可作为项目运作和日常办公经费，亦可用于激励项目组成员和奖励有突出贡献的人员，或者作为紧急备用金以降低项目风险。当然，监察审计部门应对资金分配情况进行监管和稽核，坚决杜绝资金滥用和腐败孳生的现象。
最后，再简单地说明PM的个人素质问题。PM不仅应具备前瞻性眼光、审时度势能力和全局观念意识，而且需要勇于承担责任和善于摆脱困境，同时还要掌握技术和管理两个方面知识。只有这样，PM才有资格作为项目团队的领头羊，带领全体项目组成员走向最终的胜利。
四、 总结
中国移动作为国有大型通信运营商，其网络资源、客户数量、服务质量、管理水平和发展速度等企业综合实力有目共睹，并且，在与国际标竿通信运营商相比后，能够准确地自我定位、发现问题、寻找差距，准备着手建立一套基本符合国际惯例的业务运营支撑系统项目管理体系就是很好的证明。我作为中国移动通信大家庭的普通一员，为集团公司能有如此高瞻远瞩的思想和虚怀若谷的态度而倍感骄傲，同时对业务运营支撑网项目管理流程的改进工作充满信心，坚信中国移动通信一定能够在不远的未来，实现赶超国际标竿通信企业的理想，成为世界一流的全业务通信运营商，为全球客户提供优质的通信服务。
(作者单位：江西移动通信有限责任公司)
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