直线下降。其实只要认真地做好系统测试工作，此类问题就不可能发生。
类似地，造成项目进度延误往往由下列原因引起。
（1） 合同谈判时间较长。鉴于业务支撑系统项目建设内容的多样性和IT系统硬件设备国际报价的多变性，每个新建项目无论业务模式、系统架构还是商务价格方面都与上一个项目存在较大差异，为确保在所有项目上获得最佳性价比，因此每一次招投标均需重新进行技术对比和商务谈判，耗费了较多的时间和精力。对于大规模项目的建设，建议集团公司采取统谈分签或圈定入围厂商方式，减少各省公司谈判压力，节约项目投资概算，缩短工程建设时间。而对于小规模项目的建设，各省公司可在产品购置清单、技术服务内容和大致价格水平已确认的前提下，要求供应商做好各项准备工作，一旦最终商务价格确定，即可下单提货，减少项目进度延迟的可能性。
（2） 产品到货周期较长。因为业务支撑系统项目建设的频次快、周期短，所以对于产品到货时间的要求近乎苛刻，“最好今天签合同，明天就可拿到货”。可是，任何产品从下单、生产或开发、打包、运输、清关（内贸产品无此环节）、入库至签收，每一个环节都需要一定时间去完成。一般来讲，硬件设备到货周期为6～8周，软件产品交付时间为8～12周。与此同时，市场需求的变化日新月异，因此业务支撑系统项目建设必须分秒必争。为了解决这一矛盾局面，最好的方法就是从选择供应商入手，选择实力强、规模大、反应快、信誉好的公司为中国移动服务，实现双赢的目标。可以发挥原厂商或其代理商的设备备件库优势，利用现存的备件替代采购的设备立即投入生产使用，无需考虑硬件设备的生产时间，大大地缩短了设备到货周期。如果是软件开发项目，选择满足上述条件的公司亦可获得好处，例如供应商可以在人力资源方面投入足够的数量以满足时间的需求，同时经验丰富的技术和管理人员还可避免在项目实施过程中少走弯路，按照时间要求完成任务，实现项目的进度控制。
（3） 割接上线难度较大。在业务运营支撑网中，许多新系统割接上线前，老系统仍然在使用，由于保证系统稳定运行是业务支撑工作的第一要务，在系统割接期间为确保业务7天×24小时连续性正常运行，必须制订详尽可行的系统割接方案、新老系统并行方案和故障应急处理方案等，需要投入大量的人力、物力和财力去完成这项必要的工作，项目建设进度往往因此受到影响和耽误。为挽回时间损失，可以考虑适当降低系统割接上线风险，例如采取预割接方式，搭建模拟割接环境，体验正式割接感受，避免系统割接失误；或者采用分散式割接方案，做好计划、逐点割接、认真总结、各个击破。
三、 PM职责和权利
项目经理作为整个项目计划、组织、领导、沟通和控制者，对于项目建设的成败起着至关重要的作用，如何成为一名称职的项目经理也是本次工作坊讨论的重点问题之一。
首先，让我们分析一下项目经理（PM）的职责应包含哪些内容。
（1） 计划监控。在项目计划阶段，PM制订详尽的项目实施总体计划，其中对于项目范围、质量、时间、成本等方面应作出明确地安排、量化、分解和评估，实现过程管理的标准化和规范化。值得注意的是，PM还应邀请项目主要成员参与计划编制，并使各项计划得到项目干系人认可。在项目执行阶段，PM应监督项目进展情况，定期回顾、纠正偏差、作出预测，降低项目建设风险，确保项目实施成功。
（2） 资源支配。PM应组织好项目所需资源，协调内部资源、争取外部资源，并实现资源利用率最大化。PM应合理安排项目组成员的分工界面和作息时间，确保每位成员在适合自己的岗位上工作，并保持充沛体力和良好精神面貌。同时，PM还应控制项目支出成本，俗话说就是“用最少的钱办最好的事
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