可以得知，整个项目管理流程清晰，部门职责分工清楚，文档交付物较完备，遵循项目管理基本要求，具备指导实践操作条件。但是，当前项目管理方式也有欠缺之处，比如项目管理以职能部门为主导，部门之间缺乏信息的主动沟通和横向传递意识，信息流通不畅，需要公司领导协调；部门经理担任项目组织架构的执行者，由于日常事务繁杂，往往导致对项目进度和质量监控的困难；个人绩效依然仅由部门经理考核，并非由部门经理和项目经理共同考核，项目参与人员能否全力投入项目建设；依赖供应商的管理方法和意见，尚未形成一套具有中国移动特色的项目管理体系。
除此之外，特别是业务需求确认和变更，已成为业务运营支撑系统项目管理的难点问题，由于中国移动正处于高速发展期，为满足瞬息万变的市场需求，市场部门每日提交给业务支撑部门处理的需求单越来越多，（在业务支撑系统为满足新的需求而不断更新的同时，业务支撑部门为保证系统正常稳定运行，还要做好系统维护、系统优化、系统扩容等工作，由此可见业务支撑部门巨大的工作压力。）这就给业务支撑系统项目管理带来了挑战：项目基线如何事先准确定义？在业务支撑系统项目管理中还需不需要基线？如果事先准确定义基线有困难，那么能否事先定义基线的基线（即项目基线的大致轮廓）？是否只要保证业务需求的变化不超出轮廓的范围，就可以与供应商进行谈判，确定最终的交付产品、工程进度和成交价格？
为了完善当前项目管理模式，工作坊成员对问题进行充分地讨论和细致地归纳，提出设立独立的项目管理部门或岗位的设想，由PM（项目经理）统一负责项目各个阶段的建设任务和各个部门的协调工作，确保在项目范围、成本、质量、人力、进度、风险和沟通管理等各方面实现或接近预期目标；同时，建议项目兼职参与人员的绩效由部门经理和项目经理共同考核，权重有所侧重，保证项目组人员项目建设和日常工作两不误；另外，参照项目管理国际惯例，取其精华、结合实际，强化当前的管理模式，形成完整的业务运营支撑系统项目管理体系。
二、 质量和进度控制
上文就业务支撑系统项目管理流程做了整体描述，下面将重点分析和讨论如何有效地进行项目质量和进度控制问题。
众所周知，项目执行阶段主要由业务支撑部门负责与供应商沟通协调，有效控制项目建设质量和进度是业务支撑部门较为关心的问题之一。从工作坊讨论结果来看，项目建设的质量问题主要归纳为以下几个方面。
（1） 需求类质量问题。由于需求不清楚、需求不完善、需求不可实现、需求变更频繁等等，出现系统功能不全、稳定性差、效率下降甚至影响原有系统正常运行等情况。此类问题的解决方案是进一步强化需求流程管理，严格执行需求提交和确认的闭环管理方式，并且对一段时间内业务需求变更进行反复确认，直到需求双方满意为止，同时应考虑将来业务需求的变化趋势，为系统升级和扩容留有扩展接口。
（2） 设计类质量问题。例如关键技术不成熟、产品兼容性有问题、系统扩展性不佳、软件版本管理混乱等等，均可能直接导致系统无法使用、设备无故宕机、软件修改困难或系统无法平滑扩容等。但是，如果聘请了经验丰富的专家参与系统设计过程，更加细致地了解技术内涵和外延，并建立健全的质量评审机制，那么就可以尽量避免设计类质量问题的发生。
(3） 测试类质量问题。测试工作是项目完结和系统投入试运行前的重要步骤之一。马虎测试或应付测试将增加系统诸多不利因素，比如测试不全面，系统上线后发现部分功能运行不稳定，甚至根本无法实现；修改软件BUG后没有仔细测试，造成更大的BUG出现，影响系统安全性；从未做过系统压力测试，不了解系统最大承受能力，随着业务量增加和系统负荷加重，系统运行效率呈
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