关之发明专利获证，2001 年更达到1377 件的高峰。而且其专利主要集中在半导体领域，在电视、电子发光以及计算机周边以及光学技术也有不少。而引证Samsung 集团专利的厂商，包括了美国的IBM、Micron、Intel、Applied Materials，日本的NEC、Toshiba、Mitsubishi，台湾的台积电等，以及韩国的Hyundai、LG等巨头。这些专利，就是三星在自己与竞争对手间垒起的一个壁垒。
第一主义
但这并不是说，研发是一项旱涝保收的投资。恰恰相反，巨大的不确定性随时都可能使投资血本无归。
就连三星CEO尹钟龙也坦陈，对核心技术方面的投资必须要做，但是猜对投资方向的可能性是非常小的，20%到30%，这是过去的成功率，未来成功率也许能上升。以三星为例，即使是为两三年之后的技术做投资，它的成功率也只能达到70%到80%，这是因为，或者是市场没有了，或者是技术改变了，与其说是失败，不如说是市场环境发生了变化，导致技术不能商品化。但一旦成功的话，它就是一个大的成功，甚至足以弥补过去所有的失败。
这意味着，在进行研发投资时，必须有一种能够鼓励冒险并在失败后能够面对现实的氛围。三星从一开始就奉行的“第一主义”可能在一定程度上培养了这种素质。“第一主义”的核心，就是凡事都要争个第一，即便冒失败的风险，也不会踏踏实实接受一个不用冒多大风险的第二。这种由三星创始人李秉哲提出的文化，在他的继承者李健熙那里得以发扬光大，他的诠释最后通过一句著名的话被人们记住：除了老婆孩子，什么都要变。这种文化使三星在转向数字时代时，比谁都彻底，也使三星在研发投资方面，显得更大有魄力，它还定下了这样一个基调：只有在市场上得到第一的技术，才是真正的好技术，这避免了三星陷入施乐或贝尔实验室曾经走过的弯路——过于忘情于研发而忘记了商业的本来面目。
为了这个目的，三星甚至鼓励半导体、数字媒体、通信和显示器四大部门相互竞争。这四大部门的领导人均在50岁出头，有机会角逐下一任的CEO，因此它们的积极性被充分调动起来。据说，正是由于数码相机和便携式摄象机部门的相互竞争，才诞生了二者相结合的产物DuoCam。不过，这种相互竞争的关系不总是有利的，它容易产生知识和资源共享上的困难。好在韩国人集体感比较强。三星还经常强迫自己的部门与外部企业竞争以找到最佳解决方案。比如，在液晶显示器部门，三星有一半的彩色显像管买自日本的Sumitomo Chemical公司，其他部分内部解决，这样两个小组间就相互竞争，竞争的结果就是改进了自己产品。这对三星这样既是主要零部件供应商又是整套设备提供商的企业（它自己既是客户又是供应商），是非常重要的。
而在位于汉城郊外水原的研究所被称为“贵宾中心”，顶尖的工程师、设计师和营销人员聚集在一起（他们中相当比例都是博士学位获得者），也常常为了某一款新产品的议题而争吵。三星给予每个人以发言的高度自由度，但是每一项创新的提议必须实用，必须能够广泛应用以实现经济上的规模性。为了规模性这个目的，三星甚至要求手机、冰箱等毫不相关的部门的研发人员采用共用的制造和零部件技术。以2002年为例，当年三星共推出了30000种新产品，与2000年的18000种相比增加近一倍，但是其零件数仍然维持在67000个。这无疑可以大大降低成本，并保证产品的性能和质量稳定性。
三星还采取各种措施建立一个适合于研发的创新性氛围。比如，三星努力在公司内部营造开放性的
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