算同市场的薪酬等级相比，不具有竞争力时，“别处的牧场更绿”。更多的尝试提供了更多的回报，并且知识交流还在继续。
自我与策略
很多执行主动性与指示或与一般理解互相冲突。这种冲突之一可以是当项目过程需要资金和人员支持时，发现追加预算和人员已被冻结。在此例中，“起伏波计划编制”允许“现实主动性”超出现有项目的预算。同样，许多软件解决方案至少在服务器结构上受限于共同的“摒弃微软哲学”。在那时，今天亦如是，软件商销售中间产品，数据库软件升级到视窗系统，而很久以前则是把应用程序接口到不同品位的UNIX。关于微软服务器在共同结构上的使用，“通用技术结构总署”强制推行美国产业工会联合会标准的认可程序。
悦耳的讲座
一个关键项目与项目部的发起人离开了，使推进要素停止运行了一段时间。替补执行者带来了很好的经验财富，如同一个出色的发起人一样。但是，进行了一年以后，法人层又进行了改组，那位经验丰富的人选成了一位赌金保管员，而不再是主管。在一个新的组织结构和运行环境下，开发小组发现他们服务于同样的客户，而且更多了。这导致了执行委员会成员的变化，关键优先权置实体于变化控制程序。期间，此属于“企业资源计划”的公司与同组织一个大的公司结合，并改变了联系和方向。这种结合将涉及一个导致大部分结构重新设设计的工程
今天的基线
组织结构是一个脆弱的矩阵，由职能经理构成，他们保持预算并使前景复杂化。虽然项目节奏一直在变化，但它持续地受到项目管理小组监督并在需要时向任何一位汇报。该小组当前全部由法人和合同专业人员组成，他们为客户提供产品的文件。有着如下领域：变更，风险，范围管理的项目管理机构，小组正在由项目向客户需要的交付项目转变。但缺少了什么呢？
何去何从
今天，项目部严格地关注于项目。日常变化例如“企业资源计划”软件结构影响了许多项目和大量的产品发布。小组正缓慢地朝着部门领导靠拢，但项目内部依存的概念却相去甚远。这种观点将为项目部的管理者提供一个清晰的理解本部门内部所有项目变化带来的的影响。
自从关键人物掌握了许多项目所需的能力，人力资源混乱是经常发生的。交叉训练，合同资源以及任务思考的主动性正在进行但却未列入进度表。
如果这个软件开发团队要稳定发展，他们的成功依赖于高效的信息传递和领导能力。这一点的确重要，因为这个团对已经是销售、市场和信息服务行业中的一分子了。新的企业领导来源于市场杠杆的调解。一些人预言研发小组要能按市场需求，适时地生产高品质的产品。然而那是矛盾的吗？