效考评是不可能达到获取员工真实绩效信息的目的，提供改进绩效的方法策略也就无从谈起。简言之，缺乏沟通环境下制定的绩效指标已经失去了其本应拥有的功能。
综合上面述说，我们可以清醒地意识到沟通在整个绩效指标制定过程中的重要地位和作用。缺乏了有效的沟通，绩效指标就有可能不具备了操作性和实用性，整个绩效考评也就面临“失败”的尴尬困境。因此，在制定绩效指标的过程中，务必要重视有效的沟通，要善于利用沟通服务于绩效指标制定的全过程。
如何发挥沟通的“攻关”本领
既然沟通在制定绩效指标的过程中如此重要，那如何才能善用沟通，发挥沟通的“攻关”本领，及时排除过程中的障碍和险情呢？沟通在整个绩效指标制定的过程中的功能主要分为三个阶段：制定绩效指标之前的沟通阶段，制定绩效指标之中的沟通阶段和制定绩效指标之后的沟通阶段。而且这三个阶段彼此交织在一起，形成了一个制定绩效指标的沟通循环圈。
制定绩效指标之前的沟通阶段：我们要制定绩效指标了，大家快做好准备
此阶段是整个绩效指标制定过程的开始阶段，也常称之为准备阶段或铺垫阶段。顾名思义，本阶段的主要任务就是为绩效指标的实质性操作做好准备工作，让管理者和员工都为本次绩效指标的制定做好准备。具体来讲，主要是完成三大任务：其一，建立完备的沟通渠道。完备的沟通渠道是良好沟通的实质性载体，离开了完备的沟通渠道，再好的沟通方式、沟通技巧也是徒然。就沟通渠道的建立来讲，主要是完善传统型和现代型两类沟通渠道，传统型沟通渠道是指人与人面对面的信息交流和传递，完善这个渠道主要是建立相关的配套制度性措施，如建立每周或每月的例会制度，使之得到切实的执行；现代性沟通渠道是指利用网络平台进行非面对面的间接沟通方式，如利用MSN、QQ等进行信息交流。当然在这些渠道建立完备之后，不要忘记了告之于广大的被考核对象，使其能够运用这些渠道与考核者开展有效的沟通。其二，通过信息的传递，制造舆论准备。其主要是指将制定绩效指标的信息告之于被考核对象，让被考核对象一方面在心理上对其进行适度的思考，避免“单刀直入”，使其措手不及，另一方面有利于给予一定的时间进行实质性的准备；其三是对管理者和员工进行知识培训。管理者与员工属于本次绩效考评中两方面的角色扮演者。只有他们具有绩效指标有知识储备才能使其胜任各自的角色。具体来讲，就是向管理者和员工传授什么是绩效指标，绩效指标来源于哪里，怎样提炼绩效指标等知识。简言之就是希望通过培训，让管理者和员工参与到绩效指标的过程来，推动企业绩效考核的实施。
制定绩效指标之中的沟通阶段：制定绩效指标开始了，大家快乐参加
此沟通阶段是整个沟通循环圈的核心阶段，也是制定绩效指标实质性演练的重要阶段。在此沟通阶段主要分为两个小阶段的沟通：第一阶段，考核者彼此之间的沟通阶段，其主要是指考核者在认真、仔细研读完被考核者所在的岗位的工作分析说明书以及绩效目标书后，从中提炼出本次绩效考核的绩效指标，再在考核者之间对已提炼的绩效指标进行讨论，达成合理性的共识，此举意在集合考核者全体智慧来服务于绩效指标的提炼，使绩效指标更具有科学性和合理性。第二阶段，考核者与被考核者的对话阶段，其实质就是让被考核者参与到绩效指标制定的过程中来，以防止绩效指标不具有现实性、可操作性的意义。同时通过让员工参与绩效指标的制定也可增强被考核者对绩效指标的认可性。至于具体的操作方法，一般多是考核者主动与被考核者就岗位职责、工作环境等展开沟通，并将已提炼的绩效指标供被考核者讨论，提出不同的意见和建议，然后双方对绩效指标进行修改和完善。但在此阶段要注意的一个问题是：一定要培育广大被