策，从而正确选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。
2.2 战略成本管理是实现企业经营和发展战略的工具。战略成本管理从管理系统论的角度出发，注重企业内部和外部管理环境的变化，促使企业统筹兼顾，从企业长远利益和自身状况出发，减少环境对企业的不利影响，提升自身竞争力，实现企业发展的战略目标。
2.3 战略成本管理有利于更新成本管理观念和成本管理文化的塑造。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，将成本管理的重心过分聚集在成本本身，在实施的过程中，有可能引发成本管理措施的实施和企业战略选择之间的冲突，因而必须从战略高度来认识成本问题。战略成本管理认为，成本管理，不应该只是一味的强调成本的降低和短期利润的实现，而必须为企业整体经营管理服务；不应该仅仅依靠某一部门的协调控制，而应依靠全体员工的共同参与，树立全体职工的成本意识，在工作中时刻注意节约成本。
3 战略成本管理在实际中的应用
90年代初，邯郸钢铁集团率先在我国推行战略成本管理方法并取得巨大成功，由此掀起全国学习邯钢经验的浪潮。邯钢集团以“模拟市场,成本否决”的经营管理方式,大大提高了生产效率,取得了净利润10亿元的经济效益。其基本思想主要体现在以下四个方面：
3.1 模拟市场核算。
这是运用战略成本管理思想的最突出的地方。其基本思路是：以市场变化为依据，进行动态调整。首先进行市场调查预测，充分考虑能源、运费及供应商侃价能力等各方面的信息，从原料开始按成本逐步结转分步计算方法逐步推算，对其与市场价格差额较大的部分进行调整；然后，确定目标成本和分解目标成本。具体做法是：在确保企业获得一定的目标利润的前提下，通过市场预测和企业内部挖潜来确定目标成本，然后通过目标成本分解使之细化，实现自我控制。在目标成本分解中，从总厂到二级分厂、车间、工段、岗位、个人，将各个部门联系起来，在全厂形成由上而下层层分解，由下而上逐级保证的纵横交叉的金字塔式的成本管理网络。也就是说，成本管理工作不再是仅仅着眼于短期目标和企业内部经营，而是从战略角度出发，将成本管理与供应商等外部环境变化挂钩，在各个部门间进行协调和合作，依靠全体员工进行成本控制。
3.2 实行成本否决。
所谓否决即“完不成成本指标, 即使其他指标完成得再好, 当月奖金全部否决，连续完不成成本指标,还要否决内部升级。”也就是将成本管理与业绩评价和激励机制严格挂钩,促进目标成本达标活动的进行。关于业绩评价,邯钢为防止二级厂成本费用在各品种间乱分摊,人为调节,总厂采取按不同品种分别制定、下达单位成本指标,按总成本进行考核的方法,避免严格考核制度给成本的真实性带来影响。邯钢的业绩评价有一定标准,不仅以目标成本实现与否为标准,还用相关修订或补充的指标作为评价标准，体现了动态变化的战略管理思想。关于激励机制也是如此，除了重奖重罚外,邯钢还采用了灵活的操作方式来激励员工。如“采用按月考核,累计计算,当月奖金否决了,只有不灰心,下月继续努力, 完成目标,否决的奖金还可以补发80%”。从实际的效果来看，邯钢的激励机制起到了显著作用。这说明在市场经济下,企业设置有效的激励机制是彻底打破“平均主义”使企业重新焕发生机的重要举措。也正是这种机制的切实执行,才唤醒企业员工的潜在创造力及成本管理意识。
3.3 技术改造上利用限额设计思想
“限额设计”是“模拟市场核算,实行成本否决”的低成本战略思想在管理技术上的应用创新。从战略角度考虑，一个企业产品成本的高低关键因素不在生产阶段,而在科研设计阶段。邯钢在技术改造上提出限额设计的改造模式