的成功，做一个道德的、世界级的工业按钮经销商。通过提供超出顾客期望的产品和服务，来帮助顾客提高他们的经营业绩。所有员工都有着共同的目标，那就是顾客的成功。为了更加了解顾客的需要，纽约按钮有限公司将顾客减少到2400个，减少了31％，根据顾客的需要来调整业务。例如，顾客不仅被问及他们希望发运什么，而且包括如何发运。有时，纽约按钮公司管理顾客的库存，用可回收的包装箱发运，尽快地变革来适应顾客。
（2） 以人为本，重视培训
质量专家在发展敏捷制造方面能起到重要的作用。这是因为质量专家通常最先认识到公司发展敏捷制造的必要性，他们起带头作用，是企业走向敏捷性的“催化剂”。但企业要真正成为敏捷企业，需要从一线工人到高层领导都成为敏捷制造的实施者。
得克萨斯仪器国防系统公司将雇员重组为自我指导、自我管理的团队。实施敏捷性最困难的部分是人的因素。这些困难表现为两个方面：文化的改变和技术培训。经过技能训练的工人未必具备必需的团队建设的技能，团队和交流技巧的开发是必要的，公司通过培训逐步提高了雇员的技能。为了保证车间内劳工适当的技能水平，得克萨斯仪器国防系统公司逐渐地进行培训跟踪，公司每年努力为所有的雇员提供至少40小时的培训。在1995年以前，只有大约
60％的雇员达到了这个目标；截止到1995年，只有21个雇员没有达到这个培训目标；1996年没有达到40小时培训目标的雇员只是那些刚来公司的雇员。经验丰富的工人是敏捷制造的重要基础。毫无疑问，如果没有熟练的技术工人，得克萨斯仪器国防系统公司不可能达到今天的敏捷性程度。
（3） 零缺陷与一次成功
追求零缺陷和一次成功是敏捷制造的显著特征。敏捷性企业通过控制过程，降低缺陷率，提高一次成功率，从而减少浪费、增加效益。
对得克萨斯仪器国防系统公司来说，控制过程开始于这个公司追求更低的缺陷率、返工率和库存水平。在1991年，公司达到了6σ缺陷水平，并且实现了连续流制造以缩短制造周期。随着基础的逐步坚实，得克萨斯仪器国防系统公司在检验方面投入得更少了，而是更多地监控过程。这使公司产品的不合格率从1992年的8000ppm降低到1996年的小于600ppm。就在这一年，公司获得了美国国家质量奖。
通用汽车公司发动机厂在敏捷制造方面的投资得到了补尝。敏捷性设备的主要好处在于不移动工件就可以完成多项作业。这提高了一致性，降低了产品质量的波动，从而保证了产品质量。例如，在加工曲轴尾部飞轮固定孔时，一致性是至关重要的，位置精度比直径的大小更为重要。在操作过程中降低工件转移次数的优势在于用相同的钻头打不同的孔，这就意味着如果一个孔的尺寸在公差范围以内，其他的孔也会在公差范围以内。敏捷性设备比移动生产线能得到更好的质量，而且大大提高了工序能力指数。另外，生产率因设备利用率的提高而提高。
（4）依靠核心能力，适应多样化要求
敏捷性网络有限公司的成功关键是充分利用核心能力。Bethlehem,
PA公司是一个拥有18家成员公司的虚拟公司，从机械制造到高技术工程，每一个公司都至少通过了ISO9002质量体系认证。敏捷性意味着首先要确定企业的核心技术和能力，然后重组业务实践以形成动态的组织结构。敏捷性网络有限公司的目标是利用各个公司的核心能力去满足顾客要求。
当通用汽车公司发动机厂转产铝制发动机部件时，为其曲轴生产线投资购置了部分敏捷性设备，开始施行敏捷制造。由于可以进行快速加工，缩短了工件在加工中心的制造周期，而且柔性设备易于调节。通用汽车公司发动机厂依据自身的生产能力，决定配置一条柔性制造所有型号的引擎的单一的生产线，对顾客需求的不断变化作出回应
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