容是否具有战略意义”。简言之，如果该项活动仅仅是工具或者产品级别的，就可以外包；如果是战略级别的，甚至是核心能力级别的，则不可外包。
这种“外包决策模式”，其实掩盖了外包战略中最重要的内容，即“包什么、怎么包”的问题。
《哈佛商业评论》1995年5～6月号上的一篇有关外包的文章，清晰地表达了这样的思想：无论外包什么、如何外包，企业都必须牢牢掌握外包的主动权。这篇题为“信息技术的外包：英国石油的竞争策略”的文章，出自英国石油公司（BP）CIO John Cross之手。
1993年，BP旗下拥有130亿美元资产的英国石油勘探有限公司，完成了IT业务的整体外包，继而成功地使原有IT部门的工作重点，转移到了改善公司的整体业务上。
Cross在文章中写道，“一方面，高级管理者决定不依赖单一的供应商来满足公司对IT的全部需求，因为他们认为这样做将使IT部门不断受到价格上涨和不良服务的影响；另一方面，高级管理者不想将IT业务分割成零散的部分，再有选择地全部或者部分外包这些业务。”
后来，公司找到一种解决两难问题的办法，这种办法就是“让外包供应商之间进行协作”。
让外包供应商之间进行协作，说起来轻松，做起来难。身为公司CIO的Cross，在一开始遴选供应商的时候，就力争采取积极姿态，赢得主动。
为了选择3家各具特色、优势互补的外包供应商，“1991年11～12月间，BP向欧美大约100家公司发出了征询函；其中设计了30多个问题，广泛了解厂商的经验、外包方案、业务地理分布、技术能力以及成本管理和提高效率的策略。”此外，征询函还包括了Cross最希望了解的企业文化、商业策略、人力资源、服务宗旨和质量创新方面的内容，以及“公司的运营状况、决策过程和灵活程度。”
这里的“灵活程度”，实际上就是供应商在合作伙伴方面的相关政策。
在初步筛选后，1992年2月，BP公司派出了一个20人的小组，与公司审计部、承包部、原料部和商业部的专家一起，将剩余的65家公司缩减成16家。随后的几个月里，Cross带队拜访了这16家公司。
与16家公司面谈的结果是还有6家候选者。这个阶段，Cross“详细阐述了我们的计划，并听取他们的意见。这里，至关重要的问题就是入围的公司能否相互协作。”
为了考察这6家公司的协作态度和风格，Cross在征得6家公司同意后，邀请他们参加了一个为期一周的互动研讨会。“规则很简单：由供应商组成合作联盟，提出能满足我们要求的方案。”
研讨会使得外包供应商，把相互之间的协作问题，很自然地纳入了所提供的外包解决方案中。Cross在文章详细分析了这一点。
BP公司选择外包合作伙伴的做法是值得借鉴的。在Cross考察潜在的供应商过程中，他并没有把传统外包的“回应时间、平均调试时间以及安装时间等”作为关注的焦点，而是把供应商的“协作精神”作为考察的重中之重。这背后暗含的动机只有一个，即牢牢掌握外包的主动权。