成，最理想的办法是在每一个程序模块完成后，要求外包商把有关程序的源代码列出，并把有关测试的结果打印出来，让技术人员和用户代表核对结果，确认外包商所说的工作已经完成。这确认的手续跟是否信任外包商完全是两回事。这么做只是要确认项目的进度已经按计划顺利完成，保证企业负责人能按时向企业老总等人汇报项目的准确进度。
验收要“如影随形”
外包项目最大的风险并不是在开发过程中，而是在开发完成后。很多外包项目往往在进行验收的过程中，才发现程序逻辑或者输入数据栏目的编辑范围出现问题，导致测试结果与实际所需不符，需要外包商进行大量修改而使项目延误。有时，外包商会抱怨，认为错不在他们。避免这类风险，最佳的办法是在开发的过程中，验收也同时进行，而不应等待开发完成后才进行验收。
很多企业在软件开发过程中，把验收列为开发项目的最后一项工作，其实这种观念是不正确的。项目的验收应该跟随项目的开发过程同时进行、同时开始、同时结束，才能够保证最后的验收过程顺利完成。另一个开发软件的误区是让开发人员生成测试数据来进行模块测试或系统测试。
技术人员对业务运作的认识有限，只有用户才真正知道数据所包含的范围以及哪些信息属于准确的数据。所以，一个有经验的项目经理会要求用户指派代表参与项目的进程，协助进行模块和系统的测试工作，并由用户建立所需的测试数据，再让技术人员进行测试。每一个模块所需要的测试数据都应该由用户代表提供。外包项目的测试工作也应该采用这方法进行才能避免项目交付后出现纷争。外包商在交付每一个模块的源代码列表和测试报告时，需由企业的用户与技术人员共同确认，保证测试结果与用户所提供的数据产生的结果一致，最后系统验收才能顺利完成而不致有重大的延误。
合理调配时间
管理一个外包开发项目，比内部开发更为复杂，需要建立更多的“里程碑”及时来监控项目的进度；需要更多的沟通与协调；更需要企业员工不断地配合外包商进度，提供所需的数据以供测试。这些都需要额外的时间来处理。
一般来说，一个内部开发项目如果需要500个工作天来完成的话，里面有50～75个工作天是项目管理的时间，约占项目总工作量的10%～15%。同样500个工作天的外包项目则需要外加75～110天的项目管理时间来管理这个外包项目。就是说企业管理外包商的工作量，是整个项目工作量的15%～22%。当然，这些数据只能作为软件开发外包项目参考之用，个别项目与个别外包商都有不同的管理需求。但是，千万不要假设外包就可以免去管理的需求，这是项目管理不变的定律。
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