交融已是当务之急。
去年，英特尔公司针对中层经理推出了一项新的领导力培养计划。根据这一计划，800名中层管理者将在今后8年中分批飞赴其它国家和地区参加为期一周的研讨会，这一计划预计花费300多万美元。
英特尔还没有针对此项投资回报底线做出评估，但毫无疑问，该计划将会加深其雇员对不同文化特性之间的理解，加强对企业文化的认同，并且还可以促进不同业务部门之间的交流与合作。
“那些对英特尔的成长负有责任的人需要有能力在全球范围内更好地开展工作。”英特尔公司的凯文·葛兹瑞这样说道，他负责此项计划的推广和实施。
英特尔公司并不是业界唯一一家关注文化多元性的企业。这些年来，越来越多的企业在此方面进行着探索和尝试。
西尔亚·亚特兰大是一家软件咨询公司，该公司的印度分公司意识到了地域文化的重要性，基于印度家庭观念较强与父母权威（本文来自博锐邓正红专栏）较大的特点，该公司针对印度本土员工推行了一项名为“带父母上班日”的措施，企业新募员工可以邀请他们的父母来参观和了解自己所处的环境，了解整个公司。
总部位于旧金山的Freeborders软件公司也根据国人的习惯，调整了其深圳分公司薪酬政策，增设了季度奖金。人力资源方面的新政策为该公司带来了丰厚的回报，与去年相比，该公司今年的收益增大了70%。
总部位于圣何塞的KLA-Fencor是一家高科技制造企业，根据其亚裔员工特点，该公司做了大量的文化融合工作，进而提高了工（本文来自博锐邓正红专栏）作效率。如在亚洲，电子邮件中引据、复制经理的指示被认为是一种表达礼貌的方式，但在美国的管理者看来，此举毫无必要，还添了不少麻烦。
按照马斯洛的需要层次理论，生理、安全等较低层次的需要满足以后，就转向社交、尊重和自我实现等中、高层次的需要。员工的（本文来自博锐邓正红专栏）需要变了，组织所提供的大一统激励方式也必须跟着改变。如何提供品种多样、质量优良的物质和精神食粮，以满足企业不同人员各种层次的需要，成为营造和谐的企业人文生态环境的关键。
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