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PMBOK的进度管理与工程监理学在项目进度控制方面所提供的方法从总体上看是基本一致的。我国三峡工程实施了项目管理，其中的进度管理就很有特点，使人很受启发。例如在三峡工程中，工程进度计划分为三个大层次进行管理，即业主层、监理层和施工承包商层。通常业主在工程进度控制上要比监理更宏观一些，但鉴于三峡工程的特性，三峡工程业主对进度的控制要相对深入和细致。这是因为三峡工程规模大、工期长、参与工程建设的监理和施工承包商多，任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目及施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一方面或一部分，而且业主在设备、物资供应、标段交接和协调上的介入，形成了进度计划管理的复杂关系。为满足三峡工程总体进度计划的要求，各监理单位控制的工程进度计划还需要协调一致，这个工作自然要由业主来完成，这也就是三峡工程进度计划为什么要分三大层次进行管理的客观原因和进度计划管理的特点。
项目具有惟一性，根据不同的项目组织结构，由业主负责，根据自己在项目团队中不同的角色，相互协调、共同搞好工程项目的进度管理，这在信息系统建设中也不例外。 [page]
关于成本管理的比较
在PMBOK中，其对项目成本管理的思路是非常清晰的，通常可以分以下四步进行：
一是制订资源计划。资源计划确定了为完项目成本管理的思路是非常清晰的，通常可以分以下四步进行：
一是制订资源计划。资源计划确定了为完成项目中各活动所需要的资源（人、设备、材料）。WBS是项目资源计划最基本的输入，需结合各种资源的使用要求，制订出项目的具体资源需求。
二是进行成本估计。利用WBS、资源需求、资源单价和活动时间估计等成本要素，通过有关算法或项目管理软件得到项目的成本估计，即可算出完成项目所需各资源成本的近似值。
三是进行成本预算。利用成本估计及WBS确认的项目的细目，考虑到项目的进度，将成本分配到项目的具体细目上，为每个工作包建立总预算成本（TBC）。一般规律是，当实际成本超过累计预算成本（CBC）时，就要注意调控了。
四是进行成本控制。工程监理对投资控制的主要思路也是将实际支出与计划投资进行比较，再结合项目进度进行调控。这一基本思路与PMBOK十分类似，但是，由于管理体制的不同，特别是项目财会管理水平的差异，在实际运作中，要与其接轨尚需时间。
关于质量管理比较
在信息系统建设中，监理工程师经常把系统质量控制当作头等大事来抓，从ISO 9000质量保证体系的高度来控制和规范项目团队中各方的行为。PMBOK在介绍有关项目质量管理的内容中指出，这一部分论述的质量管理的基本方案旨在与国际标准化组织在ISO 9000和ISO 10006质量体系标准与指南中提出的方案中相一致。因此，项目管理与工程监理在质量管理方面的指导思想是完全一致的，ISO 9000与ISO 10006相互支持，相得益彰。
综上所述，项目管理的基本内涵与工程监理的工作职责是基本一致的。项目管理还有着自身更为丰富的管理内容，如风险管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理和综合管理等方面，这些常常体现了项目的外部环境，它们与监理工作的合同管理、信息管理、协调项目团队等职责有某种程度上的一定交叉，只是项目管理有着更全面、丰富的知识体系，而实际上，这也正是在接受业主委托的条件下，为工程监理工作提供的更加丰富的工作内容。