，世界上只有少数大公司在实施各自的项目管理方法，未形成统一的知识体系。后来在美国、欧洲和澳洲，分别建立了项目管理学会，才真正把项目管理推向一个科学的、系统的知识体系层面，并在各行各业中推广和应用。实际上，正是在广泛使用项目管理方法后，才真正推动了管理架构扁平化过程。
房地产企业是否适应矩阵型项目管理模式呢？具体企业需要具体分析。适应矩阵型项目管理模式的企业情形有：处于复杂多变的商业环境，要求多种专业功能的紧密结合；处于市场竞争激烈的领域，客户反应及问题解决至关重要；有很多项目分布在成熟期曲线的不同点上，必须有选择地分配有限资源，以最大限度地利用资源。
不适应矩阵型项目管理模式的企业情形有：企业环境稳定，变化少，相对来说前景容易预测；使用成熟的技术和工艺，对有限品种的产品进行大批量生产；只有一个利润中心；实行高成本淘汰制，企业生存发展的关键是低成本。
按照这些分析，较大型的房地产企业显然适合使用矩阵型项目管理模式，它可以帮助企业在快速变化的商业环境中保持竞争力。而小型房地产企业则应采用传统的职能型组织形式，以减少管理成本。
房地产开发专业集成解决了各专业该企业则应采用传统的职能型组织形式，以减少管理成本。
房地产开发专业集成解决了各专业该做什么和怎么做的问题，即解决了企业中纵向的专业管理问题。它可以让各专业各部门很专注地把本职工作做到最好，但它无法有效解决针对综合目标的各专业各部门各环节横向协调的问题。在传统的职能部门式管理模式下，纵向易于管理，职责清晰，部门内的问题反应迅速。但面临激烈的资源冲突时，项目缺乏一人进行全面负责，大家侧重于专业职能，专业部门条块分割，横向沟通阻碍重重，项目问题反应缓慢。所以，在大房地产商面对的多项目环境中，传统的职能型组织形式失败概率极高。只有通过项目管理，才可能不断提高多项目开发能力和效率，才能不断改善适应市场变化的能力，稳固立足于房地产行业（乃至任何行业）。
还有个因素是房地产开发商们要考虑的，就是ＷＴＯ因素。大家都说加入ＷＴＯ了，国际大资本就要杀进来了。国际资本进来，可能多采用投资方式，少采用直接操作方式。国际资本要挑选合作伙伴，首先考虑的是其经营操作能力。而项目管理体系正是国际资本自身所采用的基本管理模式，它当然希望投资对象建立有同样出色的项目管理体系。因此，哪家国内房地产企业具有最先进、最完善的项目管理体系，哪家就最容易获得外资的青睐。
因此，对于年轻的中国房地产业而言，是否具有完善的项目管理体制，将成为评价企业质量的重要指标。
大家怎么做？
现在，每个房地产开发企业都有项目在进行（管理），为什么还要说“建立项目管理体系”呢？答案是：做项目不等于做项目管理，特别不同于做真正的项目管理体系。如果企业总是在盲目、忙乱、茫然地做项目，就无法有效地积累经验，复制成功，避免错误。项目管理是一门实践的艺术，尽管国际上有完善的项目管理知识体系可供指导，但在每个行业、企业中如何具体运用，还要靠自己长期努力的实施和积累。并且，项目管理还需要适当的企业文化土壤。这其实就是发达国家主流企业的缩影，在中国也有一些这样的企业并开始越来越多。在这样的企业里，人们做事不是为某个人做，而是为团队做——强调团队力量，这正是成功实行项目管理体系的基础。
在房地产企业中建立科学的项目管理体系，可从几方面着手：普及项目管理知识，形成企业内的项目管理气候，形成专业性的共同语言，增强沟通效率；建立有效的项目管理架构，设立项目管理办公室，实行矩阵型组织形式，正确地赋予项目经理和职能经理相应职权；按照项目管理知识体系发展和改进项目管理工作，在现有基础上尽可能地运用其中的理论、方法，并不断加强和改善，形成各种管理模板，再由此经过数年的不断积累，使这个管理体系得到不断完善和改进。
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