的投入，但必须同时要考虑成本，掌握好这两者之间的“度”。更为重要的是，在施工过程中，要加强对质量的动态控制，特别是住宅工程项目，渗、漏、卡、裂等质量通病，稍不谨慎，就会发生。所以，要认真进行质量策划，落实具体措施，保证工程质量，减少返修。这样，一方面能使企业在业主中树立良好的形象，另一方面还能降低质量故障成本，从而使项目成本处于受控状态。
处理好成本与安全关系。随着短平快和住宅项目的增加，安全生产面临着更高的要求。我们要认真贯彻建设部的JCJ59-99标准，建立安全保证体系，确保安全目标的实现，即事故频率小于1%，杜绝重大事故。如出现安全事故，势必增加安全成本，更重要的是直接影响企业声誉。所以一定要充分重视安全生产，落实安全生产责任制，确保在施工过程中做到安全生产。
处理好成本与文明施工的关系。项目是企业的“窗口”。在低价中标情况下，必须继续搞好文明施工，树立企业的良好形象。但是，创建文明工地同样要讲成本，不能一味讲排场、比投入。为此，公司实施了“三个适应”：一是适应不同项目特点开展管理，在坚持统一标准前提下因地制宜，体现出项目的特点；二是适应低价中标，坚持做到“硬件达标、软件加强”，着重在提高管理内涵上下功夫；三是适应长效管理要求，依靠规范和制度，在日常管理过程中搞好文明施工，降低创建文明工地的成本。如地处上海8万人体育场附近、建筑面积达18万平方米的徐汇苑项目，在施工管理中做到统一布局、落实责任、人人参与、强化检查，从而使文明施工同搞好工程质量、安全生产和社区共建有机结合，有效地防止了形式化和突击化，使文明施工成为一种过程管理，形成了长效管理的机制，被建设部命名为首届全国文明工地，走出低成本创建文明工地的路子。
实际上，我公司有不少项目按照QCDS的目标进行管理，取得了多目标综合优化的结果。如地处上海市黄浦区闹市中心的金叶大厦项目，体现了较高的管理水准，工程被评为上海市“白玉兰奖”、上海市文明工地、成本处于受控状态，赢得了业主的信任。在卢湾区金叶大厦项目投标中，因同是烟草行业，公司凭借在黄浦区金叶大厦施工中的出色表现，一举中标，形成了良好的“经营链”，有力地促进了经营。今后，我们要进一步按照QCDS多目标综合优化管理的思路，在项目管理中取得新的成效。
第五个环节：抓队伍建设，提高管理人员素质。这是项目保本微利的保证
企业竞争能力高低的一个重要体现是管理实力。管理实力强弱，从根本上说，就体现在管理人员身上。特别是在施工点多面广分散的情况下，加强管理人员队伍建设尤为重要。
首先，管理人员要有良好的精神状态。在当前激烈的市场竞争中，管理人员要振奋精神，在困难与挑战面前有强烈的求胜欲望；在同行面前有旺盛的领先意识；在工作中要有全身心投入的激情，敢于负责，善于解决问题。这是我们做好工作的前提。
其次，管理人员要有扎实的工作作风。在工程建设特别在中小项目建设中，管理人员必须直接到施工操作点上进行面对面的管理。对自己责任范围的质量、安全、进度、文明施工和材料消耗进行综合管理。总承包部在管理中要以人为本，通过加强对管理人员的管理，再由管理人员去管分包队伍，落实进度、质量、安全、文明施工各项要求，项目经理抓检查、抓考核、抓讲评，这样就能提高管理人员的工作责任心，保证搞好工程建设。
再次，管理人员要有过硬的管理水平。知识经济正日益向我们走来，建筑工程中的新问题 也不断产生。这就要求管理人员在业务上不断“充电”，掌握搞好本职工作所必需的工程建设，公司培训中心已举办了施工技术人员培训班，讲解住宅工程施工的新技术和成本管理以及质量、安全要求，预防可能发生的质量问题。管理人员要按照“缺啥补啥”的要求，不断充实自己，才能取得工作主动权。为了进一步提高管理人员素质，公司建立了工作讲评制度，实行竞聘上岗。对绩效明显、成绩突出的管理人员予以表扬，对不适应本职工作、造成差错的坚决调整。在开展岗位竞聘的同时，我们从企业发展的大局出发，大力培养青年人才，坚决破除“论资排辈”的陋习，创造条件，使他们在实践中锻炼成长。同时引进人才，通过“高进低进”、“能上平下”来提高管理人员素质，为降本增效搞好项目管理多作贡献。