能化到项目化的变革
以项目的方式来应对企业环境的复杂化，使企业能更快地抓住由变化带来的各种机遇，及时调整公司的发展战略，使公司的管理更加灵活高效。大大提高了企业的运作和执行效率，打破了部门间隔阂；项目开展后，信息从命令链结构转化为扁平共享型结构，增强了信息的对称性，加快了信息的接受和处理速度；项目化管理令员工从机械的工作说明书中释放出来，有机会在自己职能部门以外的空间去施展才华，提高了员工的工作积极性，给员工带来了薪资以外的成就感和更多的发展机遇；将创新精神融化到员工的血液中转化为每年上百项的改善和创新项目，并将成功项目转化为绩效，支持着企业将核心竞争力转化为竞争优势。
像所有的新生事物一样，“项目化组织”的矩阵式结构并非完善的。它的缺陷正如它的优点一样明显。它是复杂的，需要对目标、行动、资源、人的主动性的高度协调，它违反了所有服从权威的传统，因此会导致模糊与冲突。如果不能将职能部门的运作计划和项目计划结合起来，协同问题就会表现为各自为政，甚至是互相争夺资源。双重汇报结构也可能会增加工作上的冲突。当员工同时致力于实现相互矛盾的目标时，不和谐的感觉就会在员工中散布开来。职责的混乱、角色的不确定会给员工带来困惑。“项目化”结构的一个主要优势在于它允许分权管理，这使计划和资源能快速组合而顺畅地流动。但如果缺乏信任，项目经理的权利就会如同其角色一样是虚拟的而不是真正可以做决定的人。另外，实施“项目化”的组织对领导艺术、非正式关系网络及员工的素质要求更高。创新是没有草稿的，不可以再来一次。有选择的改变机会错失的话，剩下的将是没选择的被改变。
天士力的实践可能只是全球组织变革浪潮中的一朵小浪花，但这种尝试可能孕育着二十一世纪先进组织管理模式的种子。毕竟这种组织模式解决了最基本的两个问题：大型企业能够快速对外界的需求和变化进行反应，释放了企业中最具价值的资源——人的力量，让人在组织中获得了在科层制中少有的成就感和尊严，激发起组织中员工发自内心的创新渴望,对企业更加忠诚。
我们正在见证传统的、等级化的建立在马克斯·韦伯组织学说基础上的在20世纪被证明是提供了“理想而实用”的科层制组织正日益迅速地被交互式、矩阵式的项目型管理方式所替代的历史。沃伦·本尼斯指出从理论上和实践上传统等级制企业组织方式已不可能继续成为人类组织的主要形式了。原因很简单，因为这种包含深厚的官僚文化的组织用来对付内部协调和外部适应的方法和过程已经完全脱离了当代社会的现实。越来越多的组织正在使用项目化管理的方法来完成自身非常规的任务。从社区医院开发实施电脑计价系统到克莱斯勒公司通过项目团队缩短轿车设计周期；从GE公司运用项目化管理方式开发新型喷气式飞机引擎到耐克公司设计新型的运动鞋；从AT&T公司用5 年时间使项目化管理成为公司的指导思想（Bulubam.2000）到一个被称为Desert Storm (沙漠风暴)的项目将科威特从战火中解救出来。我们已经看到了各种组织为改变自身而设立项目，并将其作为最佳方式，用来实现很多特定的组织目标。按照美国沃顿商学院教授Robert J. Graham的描绘，通过以客户为导向的产品研发、跨部门的流程改造到涉及整个公司的经营战略实施到组织结构调整，到持续改善和兼并收购，他认为理想的未来组织模式是一个矩阵结构，企业的每件事情都可以按照项目方式进行管理。一边是日常业务运作，由首席运营官COO（Chief Operating Officer）经营，另一边是项目运作由首席项目官CPO（Chief Project Officer）管理。这种新的项目化管理方式是对传统组织的革新和超越，越来越多的组织正在运用它来改变习以为常的管理企业和业务的方式。项目化管理正在有效地帮助企业快速评估变化和应对环境，项目化的思想正成为企业组织变革的引擎和驱动力，在世界许多企业中发挥着作用，成为21世纪企业变革的奔腾之芯！
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