间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率完成预定目标，让所有与企业相关方满意。正是因为通过复合管理将企业经营行为的方方面面都变成利润中心，作为项目化管理的领导者，“项目经理”不再是传统意义上的Manager，因为他所辖的团队不再那么层次分明，以“指挥与控制”为基调的传统管理不再具有效率，要增强团队的战斗力，需要更多地“激发与引导”,所以采取项目化管理能够大大提升企业管理的执行力。
3. 什么工作可以项目化？
随着项目化管理思想在各个领域中越来越多的运用和推广，不仅在项目驱动型组织中运用，在许多传统的等级制的非项目驱动型企业中开始崭露头角。企业家们开始研究项目化管理，并结合自己企业的实际情况，在企业的各个层面、各个领域引入了项目化管理的思想。项目化管理不仅走进了企业中的传统性项目，如企业的新建、改建、扩建，新产品的研发，设备的大修和技术改造，而且深入到日常的职能工作中去，将传统的职能性、一次性工作转化为项目进行统一的管理。在近几年来，欧美的大型企业纷纷进行各种形式的项目化管理的组织变革，在中国也有一些企业开始进行探索性的尝试。天士力制药股份有限公司是在国内首倡并从2000年起就开始进行项目化管理的实践，取得了一定的成绩，并建立了项目化管理的标准和体系，下面我们用天士力的实践作为案例探讨项目化管理在企业中的运用。
天士力将企业的三个方面的经营管理活动转化为项目：
一是企业发展战略所计划的由上而下的准备实施的项目。公司评级为A级项目。例如：现代物流配送中心项目。此项目是2002年公司重点项目，也是国家信息化863项目，此项目是运用现代化物流管理方式，采用JIT模式将生产与物料供应紧密结合在一起，用倒流程的方式实现柔性生产，加快库存资金周转速度，减少呆滞物料。项目完成后实现了定时、定量、定点配送，将生产所需物料送到指定地点。使送料人员比以前减少10人，送料响应时间缩短50%。2003年，A级项目完成12个，包括成功完成国家863计划项目，国家十五重点项目，新增生产能力5亿元，创造经济价值5000万元。
二是在新产品研发、产业化、工艺技术创新中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的视为原来作为职能管理活动的任务转化为项目，或潜藏在日常基层作业活动中的跨部门的一次性的工作转化为项目；并按项目管理的专业化技术和方法，由临时指定的项目经理领导下的项目团队在确定的资源、预算和进度内完成预期的目标，过程包括启动、计划、实施、控制、中止和评价。评级为B级项目。例如新产品荆化胃康胶丸产业化生产项目，通过项目的方式完成了新产品从实验室到大生产，最终投入市场的全过程的管理，时间为12周，是传统方式的一半，投入资源减少了60%；而标准的新产品生产上市要逐一经过计划、采购，生产、质保、质检、技术、设备、工程、市场等职能部门的反复会议和复杂的报送批示，总共历经24周才能够完成。2003年，总共完成了B级项目43个，提高资金周转率20%，降低物料消耗15%，节约成本1200万元。
三是公司评级为C级项目。通过TPM（Total Progressive Movement）获奖提案申请将提案中要实施的建议内容设立为项目，由提案人作为项目经理，报送项目立项计划，批准后实施。这一类项目通常占用较少的资金和人力资源，周期也较短，但创新的成分居多，数量也最多。2003年，这类项目总共完成验收了56个，为公司减少成本600万元。例如复方丹参滴丸化料滤网改善提案，通过加装新型过滤装置，缩短60%的清场时间，减少了50%的过滤成本，每批减少提取液损耗4.5公斤,每年为公司节约36万元
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