收益分析
团队授权的收益主要有以下几点。
(1)从组织角度看，授权可以增加组织的灵活性和适应性，对变化可以快速作出既快又好的反应，可以加快决策的速度，促使管理人员更有效地利用时间：最大的使用组织内可以利用的经验和才能：提供更有效的决策方案，提高组织的创新力和顾客满意度。
(2)从管理人员角度看，团队授权使组织管理人员和团队领导的影响和效率增强，可以最大化利用他们自己的才能、资源、技术和领导能力。
(3)从成员个体看，授权使他们有权参与影响组织和团队运作的决策，同时个人在团队授权过程中得到多样化技能的培训，它有助于提高成员个体的工作满意度，增强他们的责任感和组织的归属感。
但团队授权本身也带来了成本，主要体现在以下几点。
(1)由于组织中能完全授权的合格者是有限的，导致了组织要在团队成员的选聘和培训上进行高成本的投入。
(2)高度分散化项目团队常常难以在限定时间内完成任务，尽管有畅通开放的管理沟通渠道。
(3)团队成员的冲突明显降低团队的创新和绩效。
(4)授权陷阱(如授权与控制的失衡、权责的不对等、分权与收权的随意性等)容易导致团队的失败。
(5)在授权文化尚未建立之前就启动授权计划，容易导致授权者的反对和受权者的不适反应(因为他们还没有做好授权的准备)。
(6)在组织与团队、团队与成员个体的信任关系尚未建立时，授权计划必然会遇到重重困难。
3．授权的原则
对于授权的原则，许多研究都提出自己的看法，有 5个原则的(斯伯莱茨和奎因，2002)，有7个原则的 (孔茨，1993)，有11个原则的(魏延军，2002)。不管存在多少个原则，我们始终认为以下的几个原则是必须的。
(1)信任。在授权的成本中我们就明确指出信任对授权的重要性。信任是建立在个人能力基础上，且这种能力足以使其实现组织和团队对他的期望。
(2)权责对等。如果因为授权而导致个人要负担更多的责任，但是却缺乏为完成任务所必需的自主权、决策权和因授权而得到的个人权益，那么这种授权是不会持久和成功的，迟早会走向失败。
(3)授权与控制的平衡。如果只有控制而没有真正的授权，那只能算是集权：而如果只进行授权不加控制，则又会导致权力的失控和混乱。要实现授权与控制的平衡，就必须明确授权的范围，明确哪些是应该授权的，哪些是不应该授权的。要真正做到有效的授权和合理的控制，则还必须有相应合理的考核制度。
(4)职能的重新定义。一旦授权计划实施，个人的权力和责任将会有很大的变化，那么原来的职位内容将被重新修改，否则容易出现责任的真空和权力的交叉。因此，授权计划的实施预示着职能的重新定义。
二、授权计划的实施
1．受权者的选聘
受权者的选聘，实际上就是项目团队成员的选聘。对于团队成员的选聘，Stevens和Campion(1999)提出了基于KSAs(Knowledge，skill and abilities)的团队成员甄选测试。KSAs反映了冲突解决能力、协作解决问题能力、沟通能力、目标设定能力、绩效管理能力以及计划与任务协调能力，他们的研究实践表明了测试是比较合乎实际情况。事实上，KSAs的选聘方法经常为人所应用。另外，我们也可以同时参照人格理论中的五大要素来选择理想的受权者人选，其中五大要素指：谨慎尽责(conscientiousness)、心理外向(extraversion)、敏感(neuroticism)、赞同(agreeableness)、经历 (openness to experience)。当然，对于人力资源管理中广泛讨论的员工招聘理论，也是非常适用的，比如通过岗位分析