、项目定位与市场出现偏差、没有关键的人员等，这种冲突是剧烈的。
◆ 只有两个约束条件，而不是三个（即只有交房时间和产品质量的约束，而没有成本的约束），这种冲突比前一种冲突相对好解决一点。
◆ 项目生命周期本身
◆ 产生冲突的当事人
在房地产开发项目中，有时侯，冲突是有好处的，只要不破坏项目约束条件（对成本不造成突破，对交房时间没有影响），冲突还能够为项目本身带来有利的结果，这样就应该容许有利的冲突继续存在。如两位技术专家都争辩说自己对某一问题有更好的解决办法，而且都极力寻求更多的数据来证明自己的假设。
冲突是无法避免的，并且会反复出现。随着组织结构不同，冲突的表现方式也有所不同。在常规的组织结构中，冲突是由一些惹麻烦的人和自私自利的人引起的；但在项目的组织结构中，冲突是由系统结构和各个组件之间的关系所确定的。在常规组织中，冲突是有害的；在项目组织结构中，冲突也许是有益的。
在房地产项目开发中，解决冲突的最好的办法是确立优先级，优先级只要不经常改变，这种方法比较奏效。
房地产开发项目的优先级设立，如：
◆ 0级——没有完成日期：
◆ 1级——在某个日期完工或某个日期之前完工：
◆ 2级——在某个季度完工或某个季度之前完工：
◆ 3级——在某年度完工。
设定优先级所要考虑的重要因素为：
◆ 开发项目的技术风险；
◆ 公司财务和竞争方面将会遇到的风险；
◆ 交房日期的临近以及重要程度；
◆ 延期交房的违约金；
◆ 预期的存款、利润增长和投资回报；
◆ 客户的影响，可能会与开发的项目规模有关；
◆ 对其他项目的影响。
最高一级的管理人员对优先级的设定负有最终的责任。
三、冲突分析
房地产开发项目是一次性的，临时的，有确定的开始和完成时间，因此它是暂态的。暂态的的管理就要产生冲突。这是由个人的组织行为差异所导致的很自然的事情（每人所受的教育程度不同、从事房地产开发的经历不同、对问题的看法不同），其起因是：职能经理和项目经理看待工作的方式不同，以及没有足够时间使项目经理与职能经理之间建立起理想的工作关系。无论在房地产开发公司建立了多好的规章和制度，必须让项目经理愿意在一个具有持续和迅猛的项目变化环境下开展工作。动荡的环境起因为工作范围的改变，或者因为新的优先级导致关键子项目和职能人事的变动，或者是因为其他一些无法预见的发展。一个房地产开发项目经理成功与失败常常以他（她）应对变化能力来衡量。
房地产开发项目经理所感觉到的冲突的平均强度，是通过对冲突的不同起因和开发项目生命周期的不同阶段来进行度量的。决定开发项目冲突的潜在因素是：
◆ 开发项目优先级冲突。项目参与者们对于成功完成项目所必须进行的工作程序和任务的看法是有所区别的。在项目团队和支持职能部门之间，项目团对内部，都会产生优先级冲突。
◆ 管理程序冲突。有些管理和行政方面的冲突会因为如何对项目进行管理这个问题而引发的，即对项目开发经理的报告关系的定义，对责任、工作界面关系、项目范围、运作要求、执行计划与其他职能部门的工作协调和行政支持的定义等等。
◆ 技术见解和质量、性能权衡的冲突。以技术为导向的房地产开发项目中，产生冲突的原因可能来自技术争议，性能质量要求、技术权衡和达到绩效所采取的方式。
◆ 人力资源冲突。如项目团队人员来自其他职能部门和人力支持部门，或者需要其他职能部门来对项目进行支持，而这些人仍属于职能部门或人力支持部门，这时人员配置就会引起冲突。
◆ 成本冲突。涉及各种项目工作分包的单位，其成本估算常常会引起冲突。
◆ 时间规划冲突。关于与开发项目有关的时间安排、顺序和进度可能会引起争议。
◆ 个性冲突。与“技术