业应选用“项目型”组织形式或者“矩阵型”组织形式。一般来讲，规模较大的房地产企业宜选用“项目型”组织形式；规模较小的房地产企业宜选用 “矩阵型”组织形式。
第三、培养合格的项目经理。项目经理在项目管理中起着极其关键的作用，是决定项目成败的关键性角色。以往房地产企业项目经理可能是在建筑领域的专家，但现代项目管理下的项目经理却要是管理通才。他不一定是技术内行但却一定要具有领导、计划、沟通、成本、质量、采购、合同、时间管理等方面的知识和能力。一个人不可能技术、管理样样精通。如何解决技术与管理的矛盾，在国外发达国家一般是配置一个懂管理的项目经理及一个精通技术的专业人员作为项目经理的副手（副经理或者技术总监）对项目技术负责。长期以来，我国房地产企业多年来一直注重是专业人才的培训，因此在项目管理的推行过程中，普遍感到缺乏合格的项目经理。如何培养合格的项目经理，是关系到项目管理系统成败最关键的因素。
最后，任何一种管理思想的推行都是一场变革，项目管理的有效性虽已经得到广泛的认可，但如何把先进的思想与企业实际相结合，只有在改革中不断摸索。因此，推行项目管理，并不是一朝一夕就可以完成的，它需要收集大量的基础资料，又需要对人员进行系统的培训，这是一个循序渐进的过程，决不能够急功近利，拨苗助长。
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