通过培训来保持一个好的项目管理运作，这种需求是显而易见的。问题在于项目办公室在编写教材、提供培训以及在培训工作总的协调方面应该发挥怎样的作用呢？真正的问题是项目办公室在培训中应该起主要作用还是仅仅为培训部门的培训活动提供支持。从大多数组织对这一问题的反应来看，项目办公室应该兼具这两种角色。对一些小的专业课题的培训，比如了解PMBOK以及组织内部的项目管理程序，项目办公室经常起主要作用，而在更多传统式的课堂培训中，它起到的是一个支持者的角色。
更复杂的问题是，在与为组织提供项目管理培训的外部培训机构一起工作时，项目办公室应担当什么角色？当组织内有一个很强的培训部门时，培训部一般发挥主导作用。当培训部门较弱而项目办公室很强时，项目办公室往往发挥主要作用。
有一点很清楚，那就是无论项目办公室在课程编制、提供培训和协调工作中是否扮演主要角色，但在确定课程内容方面它必须表现出其领导地位。因为项目办公室自身的角色决定了其在识别组织对项目管理培训的需求上最具发言权。他们明白什么是目前项目管理的最优方法，他们也了解大多数项目的执行人员。他们自己也具备丰富的项目管理培训经验，了解什么样的培训有效，什么样的培训根本不起作用。
下面是四种标准模式用以说明项目办公室在培训中充当的角色。
与培训部门密切合作
在设置有培训中心的组织中，就像进行其他方面的培训一样，让培训中心承担项目管理课程设计和培训的主导作用会比较好。由于培训中心的地位，它们了解整个组织的培训计划，可以使项目管理课程与组织中其他培训内容相适应。这样可以使培训效果更好，并节约培训成本。
在这种情况下，培训人员在安排培训计划时，项目办公室提供他们所需的技术信息。例如，如果组织决定自行编写培训教材，项目办公室就可以为培训中心提供编写教材的专家。在某种意义上，项目办公室的专家“受雇于”培训中心为其编写教材，培训中心扮演的是客户的角色，而项目办公室是其开发商。
如果管理层决定使用内部人员进行项目管理培训，由于项目办公室拥有项目管理专家，因而它可以提供教员。如果组织内部需要安排一个让许多雇员参加的为时6个月的项目管理速成培训，项目办公室就可以安排一个全职人员与培训部一起共同完成这6个月的培训工作。
开发和讲授课程
如果组织内部没有培训中心，项目办公室就要承担起开发和讲授项目管理课程的主要使命，尤其是在项目办公室权利很大而且能力很强时更是这样。
在培训工作方面，项目办公室必须与培训部密切合作。但是，双方的角色发生了转换：项目办公室担负领导角色，而培训部门起支持作用。
培训部门的支持可包括如下内容：
▲指导设计适宜的课程；
▲审核教材的“可教性”；
▲设计制作教材的标准格式；
▲帮助制作培训手册；
▲帮助选择培训场所；
▲提供教学手段，如投影仪（胶片或液晶）、活动挂图等等。
即时培训
之前的文章曾提到项目办公室的咨询人员在进行工作指导中可提供即时的培训。比如，当设计工程师需要了解怎样用工作分解结构（WBS）来控制项目活动时，他们可与组织内的咨询人员联系，咨询人员会就此向他们提供现场指导；当市场部员工在使用计划软件上出现问题时，内部咨询人员可进行指导。
项目办公室在提供即时培训方面扮演主要角色。因为培训部门不具备对员工的临时性培训要求作出即时反应的能力。
识别和选择外部培训机构
有时，组织会发现设计开发自己的项目管理培训方案并不经济，特别是偶尔才会用到这种培训，比如一年只有两三次的情况下更不划算。这时，建立项目管理培训能力意味着要
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