点时，设法保持平均收入。这个公司的利润实际上是上升了。另一个能源业的公司去年招募了数百名雇员，与此同时其他竞争者们却令大批人下岗。
我们在这里与您分享的每一种方法，其背后都有重要的原理。我们已经用了很长时间去寻找和构造这些方法，并在这些重要原理的基础上对其予以表述。
我们希望，战略规划和项目管理的实践会因采用这些新方法的结果而开始产生彻底的改变。
说服主管人员为何如此之难?
克服对变更的阻力
我们所知的大多数主管人员对那些涉及到具体开支上涨，或花费更多时间去执行一个过程的建议总是十分担心。主管人员丰富的经验告诉他们，成本方面的任何建议总是可信的，而收益方面则不然。当“直接插手”成为每一个主管人员策略的组成部分去控制成本时，那种实施与项目管理办公室直接相连的战略规划的想法就不容易使他们信服。
大多数主管人员告诉我们，他们对那些用滥了的时髦词句已经厌倦了，诸如提高生产率，使客户更满意，改善技能等。
主管人员需要的是更多的利润、更多的干系人价值、更好的现金流、更容易获得的基金、更强的竞争力。即使这些词汇已经写进项目管理办公室建议书中，主管人员需要的还不止这些。他们必须见到路线图，即项目管理办公室如何实现这些承诺？他们还要确信这一切能够运转起来。目前，许多项目管理办公室还无法向高级主管人员证明其价值。
本白皮书的组织
在我们叙述一个组织应当做什么的建议之前，本白皮书将首先找出根本问题，这些问题妨碍了一个组织更好地制定战略规划和进行项目管理。我们经验表明，当人们第一次承认有一个问题时，他们想知道的仅仅是解决方案。
本文然后讨论，项目管理办公室必须要与一个整合的方法相结合去制定战略规划，这一点为什么被认为是解决方案的正确方向。
最后，本文对解决方案进行了一些深入的探讨。要把多年的经验写在几页纸上总是件不容易的事，因此我们期望我们已经把这些经验为您进行了综合，并在您改善您的组织的过程中对您有所帮助。
战略和项目管理---问题是什么?
当您考察那些完全不同的行业内的大大小小的组织时，您会感到惊奇，他们在制定战略规划和项目管理方面所存在的问题十分相似。
例如：您是否注意到许多主管人员总是在抱怨把想法付诸实施所用的时间太长。你可能还听到许多项目都没能按时完成。CEO们常常抱怨他们的高层管理班子在他们的职能范围内总是拿不出有效的战略，他们也看到在主管人员和经理们之间缺乏合作、互相指责，以至于使他们的工作就像一场每天24小时不停的摔跤比赛中的裁判。
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