多项目管理的不足和优化
虽然STC多项目管理的情况基本可以，但也存在着明显的不足。其中最主要的缺憾就是：经营部承接的订单与公司的能力以及STC所能获得的外部资源严重不匹配。这种不匹配导致部分订单项目先天不足，根本就无法按期完成。比如说在2005年年底之前，STC已经无法再安排其它订单了，可现在有一个重要的客户以非常好价格要求在2005年的二季度提供一台机组，当然经过一番商务的磋商，经营部门签下了这份订单，合同交货期成为2005年8月份工厂交货。其实这个项目就给整个项目的管理带来了混乱，也造成了难度。首先可能这个项目的毛坯资源很难落实，即使落实了，可能是拆东墙补西墙，会影响到其它项目；本来在此项目之前项目会受其影响而脱期，即使是合同交货时间在它后面的项目也可能会受到影响，不同程度的脱期，从而引起STC的诸多的强烈不满。
要处理这个矛盾得从以下两方面入手：
1、要求经营部门，多了解STC的生产计划和能力，向用户解释清楚，尽量不要承接超出STC制造能力的订单。
2、在与用户的合同谈判阶段，项目经理就介入其中。因为项目经理滞销公司的计划情况，相对较为务实，能和用户达成最广泛的共识，有利于项目的正常开展。
总之，通过多项目的管理，STC将使所有的订单都处于较为合理的受控状态，实现STC和用户的双赢。
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