用的，而项目管理中的计划是一种综合性的计划，它不但体现了生产进度而且涵盖了项目的预算分配，资源分配以及质量保证计划，故调度会已不能满足项目管理的要求。
故本人建议运用以下（如图5 所示）的矩阵型组织结构。 该组织结构相对
于目前的组织结构有以下改进：
1. 成立项目部，使项目经理从执行部门中分离出来，使其摆脱原有部门的负面影响能够从整合的角度对项目加以管理和控制。项目部的主要职能是对项目经理以项目管理技术的支持，着重培训项目经理的项目管理知识，提高其项目管理的业务水平；解答项目经理在工作中所遇到的项目管理问题；为公司不断培养并输送合格的项目管理人才；
2. 各职能部门由管理型向服务型转变，给予项目组及成员以专业技术的支持，着重培训本部门项目组成员的相关专业技术知识，提高其业务水平；解答项目组成员在工作中所遇到的专业技术问题；为公司不断培养并输送合格的专业技术人才
3. 成立项目管理办公室：项目管理办公室的角色如图6所示，其中管理评审委员会相当于本公司的总经理办公会；业务单位相当于公司各职能部门。其主要职能有：（1）项目的跟踪与预警， 这是项目管理办公室的最主要的职能之一。它包括项目计划的索取，跟踪，以及跟踪结果的发布；并做好相应的应急计划和措施；（2）项目的考核。 项目是成功了还是失败了，是赚钱了还是亏损了，亏损了多少？亏损在什么地方？可不可以给这个项目组发奖金了？这些问题是需要通过数据来说话的。项目管理办公室从各个部门中获取数据，对这些数据进行整理和分析，然后决定项目的运行状态；（3）项目的后评价；（4）协调企业内各部门的关系，合理向各项目组分配企业稀缺资源；（5）向项目部及项目经理提供培训、软件、模板的形式的帮助。
其实，正如PMBOK所说无论在何种组织结构中都可以有好的项目管理，关键是如何运用。我认为以下两点对进行好项目管理是重要的。一、细分后的工作包要足够简单；二、上级对下属要有足够的信任度。 工作模块的简单化，一方面可以使执行者充分的了解其工作的性质和范围，另一方面使其能够比较容易的脱颖而出，以满足其自重感同时有利于人才的发现。上级对下属有足够的信任度可以使执行者得到合理的授权同时也减少了上级对工作的过多干预，有利于执行人员发挥创造力，积极主动地完成任务。