我认为是在项目实施过程当中，实施双方没有控制好项目范围的问题。实施信息系统项目的特点之一是实施的周期长、对业务的依赖性强，特别是工程复杂的项目，要完全工作流程稳定下来，并通过系统实现，是需要较长的时间来巩固的。因此在这么一个客观条件下，常常出现一些需求不稳定、需求变更，项目范围失控的现象，如果在此问题上没有一个“度”的控制，那么项目的范围将失去可控性，随之而来的是项目的风险和成本无法控制，更严重的是导致项目的滞后和失败。在很多项目管理的课题研究中提出，项目管理的四个关键要素彼此之间互相约束互相影响，并可以得出一个计算公式：C=f(Q,T,S)。从这个计算公式中可以看出，一般情况下，我们认为项目的范围一般在项目开始初期就已经是确定的，也就是说公式中的S是“固定”的，因此在后面的项目成本控制过程中主要关注的就是质量（Q）和时间（T）之间的权衡和约束关系。这是一个比较理想的控制模型，但是，在实际的项目实施中，往往出现项目范围变动，而且一般是向外扩大的现象，在这种情况下，上述计算模型中成本的控制就失去了基本线的限制，C、Q、T、S之间就存在着难以计算的复杂关系，对项目的管理和控制难度就扩大，甚至失控。对于项目范围的控制。在这里，我要提醒各个实施业主方的人员注意，项目管理是实施双方共同努力的，而不单纯是实施方的责任，因为对于业主方本身而言，项目范围的失控同样会带来自身管理成本的浪费，项目的滞后等不良的影响。要走出“项目需求（范围）越多越好”的误区，实事求是把握住项目范围的“度”，才是实现良好项目控制的手段。企业信息部门要注意好把握项目实施范围的“度”：项目范围将如何定义才 “合适”呢？这个问题在项目实施双方衡量的标准是不一致的，或许我们暂且用“多”和“少”这两个相反的字眼来反映业主方和实施方对项目范围的衡量标准。当然了，在实际的项目管理当中，我们并不能那么简单就把这个因素用这两个简单而相反的字眼来概括，因为项目范围本身涉及到不同利益双方之间的关系，而且还涉及到业主本身复杂的业务逻辑，在项目开始时描述项目的需求范围时对项目范围边界的定义上就存在着一定的模糊性和不确定性，这些都将成为隐藏的风险。一般来说，项目范围的定义是业主根据内部管理的需求提出来的一个框架性的条目，这个框架的定义一般会涉及到多块的业务，如财务管理、采购管理、库存管理、订单管理等等。而在这些范围的描述当中，一般以粗条目方式列出，并没有细化，细化的工作会在项目实施的过程中通过需求调研的方式来具体化。换而言之，这个需求包含的内容可能是“广泛”的，其深度和广度本质上来说是模糊的，因此在项目实施全过程当中，时刻都要注意对项目范围的控制，这样才能对项目的质量、时间和成本达到有效的控量。
四、 及时范围确认，进行界面管理
1、 范围确认是很重要的，很多人认为这是一个走过场的形式，但实际上认真执行这部分的工作是对项目经理最好的保护，在这部分工作中项目经理会向主要项目干系人陈述整个项目的目标、需要的资源、完成的时间和项目的品质这些事关项目成败的内容，并得到这些干系人的认可，在清晰化这些问题后，日后在执行的过程中可以避免很多项目范围不确定性造成的争执。代建单位通过合同的形式，或者再以谈判、纪要、报告、洽商等形式约定弥补合同不足，分清各方责任，作好各方任务交接工作，避免扯皮、推委等不良现象发生。
2、 一般来说，在启动项目初期，代建合同中就应该提出一个比较稳定的项目范围，为项目的实施提供一个牢固的前提和框架，同时也是为后期的项目管理划出一个明晰的“圈”，所有项目活动的开展，包括项目成本、质量和时间的控制也应该
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