合意识，不断强化与项目组的沟通。质量部门是制度的制定者，但这并不意味着他们就应该高高在上，与项目脱节。开发人员是直接为客户服务的，质量和配置人员实质上是间接地为客户服务，都是为了项目的成功和企业的长久发展。配合意识的增强体现在深入了解项目经理改进过程的需求，根据实际需要开展质量工作，争取在局部先有所突破，进而一步步地扩大。采取灵活多样的方式密切接触开发人员，通过有效地沟通来开展质量宣传，多方了解反馈意见，促进自己的工作。CMM过程改进需要用不断的成功来推动。QA（质量保证）成员通过不断的沟通，一点一滴的向大家展现出CMM的改进效果，进而使大家认可过程改进，减少阻力。
在CMM环境下，项目管理的目的同样是实现既定项目目标。在这个过程中，一般认为把计划做得详实、细致，在项目实施时严格控制，项目就能取得成功，这其实是项目成功的最基本条件。据统计，在项目进行过程中，有70%以上的失败项目，不是因为计划不周详，也不是控制不到位，而是因为项目某些资源无法及时、充足利用。而这直接与沟通不利有关。项目经理在管理过程中一定要花至少75%以上的时间来与项目各方干系人进行协调和沟通，得到他们的理解和支持。做到这一点，项目就成功了一半。
提升沟通技巧
专家们认为，对于成功，威胁最大的就是沟通的失败。与IT项目成功的三个主要因素分别为：用户的积极参与，明确的需求表达，管理层的大力支持。而这三要素全部依赖于良好的沟通技巧。
一方面是注重有效沟通中的“科学”，它由一些基础性技巧组成，诸如有效的写作、表达，以表现自我风格为指导方针，坚持明确的主旨（即不断强调所传递信息的核心观点）并简洁地表达协调信息。这些基础性技巧即“科学”，有助于形成对管理者个人的正直品质和诚信的印象。
另一方面是提高有效沟通中的“艺术”，它包含一些高深的、有时是来自本能的技巧，如观察倾听者的反应、解读对方的情绪从而了解事实真相、因人而异地采取说服策略、应用对集体有利的方法来解决团队的问题并找出问题的根本原因。这些技巧即“艺术”，决定了对管理者的信服程度。
L先生所遇到的问题，可能会让许多项目管理者一筹莫展。但只要稍加分析和通过类似PMP的学习，我们便会深切意识到问题不在于计划、监控上，而是出在沟通上面，必须竭尽全力地去加强这方面的管理。
根据要求，沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息，标准的项目沟通管理包含沟通计划、信息传递、实施情况报告、管理收尾等过程。而沟通计划是重中之重。要改善项目当时的状况，当务之急是征求项目干系人的意见，制定沟通计划。 根据沟通管理的要求，一个完整的项目管理计划中应包括如下内容：
文件保存方式：在沟通计划中首先明确信息保存方式、信息读写的权限，明确各类项目文档、辅助文件等的存放位置，及相应的读写权限。在项目实施中，可以采用VSS进行文档的统一管理，建立了相应的目录结构。这样用于收集和保存不同类型的信息，进行统一的版本管理。
沟通列表：存放项目干系人的联系方式。如开发成员、SQA、SCM、客户、高层领导、系统支持、顾问、行政部等。记录他们的座机、手机、职能等等，做到简洁、明了。再加上某些特殊人员的标注，如说明各顾问所擅长的领域等。所有相关人员通过这个列表可以将项目涉及人员资料了然于胸。
工作汇报方式：明确说明项目组成员对项目经理、项目经理对上级及相干人员的工作汇报方式、准确时间和形式。比如，项目经理的项目可以采取每周报告的原则，即每周五项目组成员提交周进展报告，汇报一周的工作进展状况及遇到的