"我们将信息化整为零，并努力把合适的信息传达给合适的听众。"
战略性沟通的组成
经理人必须认真思考公司每一个具体的沟通项目分别是要实现什么目的，确定哪些群体对实现这一目的是必不可少的，并了解应该通过最有效的渠道向这些人传达哪些信息。实际上，公司不同的群体是否理解公司的战略并对之做出反应，关键在于公司给他们传达的是什么样的信息和由谁来传达。
战略性沟通要求所传达的信息必须明确且前后一致。联邦快递公司的执行副总裁兼CFO格拉夫（Alan Graf）说："沟通部门必须能把相同的信息传达给公司内部和外部的人，并激起所有受众做出反馈。"重复沟通也是至关重要的。也许最重要的一点是，有效的战略沟通是建立在事实基础上的。《纽约时报》执行副总裁兼CFO福曼（Leonard Forman）说："信息必须要以真实的东西为基础。"
渠道的选择是战略性沟通流程的另一个有机组成部分。高级经理人需要将精力放在运用正确的渠道将每种信息传达给每个群体上。今天，信息传播渠道的多样性和复杂性为经理人创造了根据不同群体的偏好而选择不同渠道的机会。公司不同群体之间有很大的交叉。市场分析师和供应商也许也会成为公司的客户。因此，公司的沟通口径必须保持一致。
最后，来自信息受众的反馈意见将决定某项沟通计划能否成功，更重要的是将决定整个战略的实施能否成功。例如，胜腾集团的纳尔逊就说，"在投资人关系方面，人们每天都通过买卖股票来表达自己的立场，而这就是你所能得到的实时反馈。这种反馈意见不是决定性的，但它对帮助企业了解股民们所关心的问题起到了很有价值的参考作用。"
战略性沟通方法还试图将沟通措施与企业的财务和行为效益紧密结合起来。在财务效益方面，高级经理人越来越对根据市场价值来衡量沟通活动感兴趣。戴尔公司高级副总裁兼CFO施耐德（James Schneider）说："沟通是一种看不见摸不着的东西，但它能增加我们公司的价值、信誉，并为我们进入各个市场提供方便。"在未来几年，公司的沟通活动与其经营业绩和价值创造之间的这种关系将达到前所未有的明确程度。
战略性沟通的原则
研究表明，如何让沟通在将高层战略付诸实施的过程中发挥作用，如何让沟通为战略规划的制定提供支持，有一些基本的经验教训可供企业参考。
高层的参与必不可少。CEO和其他高层，包括CFO，必须懂得沟通的重要意义，并从战略角度出发与公司所有群体进行沟通。葛兰素史克（GlaxoSmithKline）公司的CEO加尼耶（Jean-Pierre Garnier）说："说一千道一万，沟通问题不是单由沟通部门来解决的。你得有能够沟通并真正进行沟通的优秀经理人才行。"
过去几年来，企业高层在沟通方面所发挥的作用已经扩大了。如今，CEO的作用比以往任何时候都重要，他不仅是公司的思想导师，还是公司的形象代表和喉舌，并为管理团队以及整个企业定下了基调。如果这些高层认为沟通工作可以让企业沟通部门的主管去做，那就错了。实际上，在很多公司，CEO起着高级交流官的作用。当有人问戴尔公司的罗林斯他在沟通方面花多长时间时，他回答说："难道还会比全部精力花在上面更多吗？"
与以往相比，CFO也更多地参与到公司整
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