问什么问题，也不知道想听到哪些回答；他们听不懂IT部门人员满口的术语……他们也没有特别迫切的意愿去了解，他们认为IT只是技术部门或信息中心的事，离自己很远。总之一句话，管理者对IT缺乏深刻的了解，因此也就不会深入追究。
IT与企业内部其他职能，例如战略规划、新产品开发、运营、客户服务等等一样，也是企业一项重要的职能，如果得不到很好的管理，结果可想而知。经理确实不可能成为各个方面的通才，但企业领导者需要对哪些是关键环节有良好的感觉，需要知道哪些指标要进行监控、如何监控，以确保IT和其他职能一样符合公司的战略和目标。但不幸的是，许多高层管理人员看到IT应用项目的复杂，他们最普遍的做法是将更多的责任交给技术人员，从而放弃了自己的努力。随着管理人员放松了对IT的控制，技术部门就被迫在管理人员缺席的情况下作出重要的决策。
在这种情况下，IT应用项目很快就会脱离管理人员的控制。由于缺乏来自业务和管理层强有力的推动，项目范围和目标很快会失去控制。不可避免地，仅系统的安装就远远超出预定时间，而丢失的数据、缓慢地反应时间和没有经过严格培训的员工会使这种局面雪上加霜。据专家统计，至少90%的ERP系统的实施要么超过预定时间，要么超过预算。在对ERP系统的投资超过1千万美元的公司中，能够在预定的时间和预算内开通的机率等于零。
IT应用项目脱离企业控制的主要原因在于高层管理人员对他们在安装使用这套系统的过程中应扮演的角色没有把握。管理人员关注的焦点是企业的目标和日常事物，而系统技术人员关注的是程序，双方都对各自领域里的知识不熟悉，无法沟通。比如高层管理人员会问：ERP系统已经耗费了公司数亿美元，请给我一些解释，并告诉我最终结果。而没有按时或超出预算完成系统安装任务的专家们则用令管理人员头晕脑涨的专业问题来搪塞。管理人员意识到不能处理他们不懂也不擅长的专业问题，于是就给系统专家下达最后通牒，要专家们必须在限定的时间和资金预算内完成系统安装工作。最后的结果可想而知。
IT应用项目与业务脱节
IT应用没有释放其潜能的原因之一就是企业在应用信息技术时，总是沿用旧的或业已存在的方式做事，而不是注重工作应该怎样做，然后考虑应用IT手段来辅助实现它。旧有的流程和方式没有改变，即使引进了先进的信息技术直接模拟手工业务处理方式和处理流程，也只是固化了落后的操作，将会对很多不合理或无效的工作（也许手工业务处理方式下必须存在）进行计算机自动处理，只能使得问题更为明显和严重，甚至有可能导致工作效率不如手工方式。IT应用根本达不到预期想象的效果。即使人们在应用IT技术之后认识到需要对原有流程进行一些改变，但为时已晚，通常都是因改变计算机系统的成本太高和太费时间而被搁置。
在应用IT实现管理信息化方面更是伤痕累累。改变各部门原有工作流程、协调各部门间的协同工作方式阻力重重；虽然应用了管理软件系统，但原有的手工业务处理模式难以更新；信息一致性与共享机制难以形成；原有业务处理流程与计算机信息处理流程间的矛盾难以解决；员工素质难以大幅度提高，团队精神难以形成。种种原因最后导致管理软件系统难以正常运行，众多企业最后不得不丢弃计算机而恢复手工作业，有些企业即使勉强保持系统运行，但只能忘记本来的预期目标。
不当的产品与方案
虽然目前IT应用市场一派繁荣景象，各种产品层出不穷，但很多企业根本无从选择，他们既缺乏选择和评价的标准与方法，甚至缺乏明确的目标、需求与战略，导致产品的选择缺乏针对性。据CCID一次调查显示，在IT应用不成功的案例中，因软件选择失败的比