的例会和每个月月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。
为了让员工养成成本意识，吴老板还让财务部编了一本生产流程与成本控制手册。该手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是，绝对不会机械地安排资金，比如销售费用，这是不可控的。而设计费用，也是需要投入的。在这两个方面，吴老板就很大方。另外，吴老板还发现，有效地激励也是成本控制的好办法。于是，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。
第四，成本管理的提前和延伸
在制订成本控制计划时，专家还提出了“成本管理提前”的概念。随着成本控制计划的执行，这个概念在吴老板的脑海里逐渐形成了一个清晰的思路。
在当今企业成本结构中，产前与产后的成本比重逐步增加，所以成本管理不应停留在产品生产过程的耗费控制方面，更应着眼于产前的产品设计和材料采购的成本控制、产后的产品营销和顾客使用成本的控制以及跨组织的成本管理等方面，深入到企业的研发、供应、生产、营销及售后服务部门，超越企业边界，相互协调地进行成本改进。从产品的设计开发开始，就要尽力设计满足目标成本要求、具有竞争力的产品，从源头上控制成本的发生。
结合到蓝绒纺织，吴老板的体会是：将成本控制提前和延伸。提前就是加大技术投资，控制采购成本；延伸就是将上下游整合起来。
由于纺织品的市场波动很大，忙的时候累死，闲的时候饿死，这种情况在很多行业也存在。因此，固定资产的规模不宜过大，否则就会成为沉重的固定资产包袱。有不少企业就是盲目扩建后走上了死路。那么，当需求急剧增加的时候，如何吞下更多的订单呢？
吴老板选取了一条寻找合作伙伴的道路。江浙一带纺织厂很多，不是每一家企业的生产都达到了饱和。因此，在旺季来临之前，他就派人到各地考察，筛选出有意向合作的伙伴，然后一家一家地谈，利用别人的生产线生产自己的产品。为了控制成本，他将成本倒推的办法也应用到了合作伙伴身上。除此之外，他把部分非核心产品外包，配套企业生产出成品后直接送到蓝绒的车间。这样一来，降低了固定资产的投入，也降低了库存。
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