强材料管理，建立领料、用料制度，防止失窃浪费现象。
第三，是要提高预算的准确性，做好“两算对比”。
在成本构成中，成本费用与工程量有直接的关系，因此，成本可能变动的范围，就是我们必须控制的范围，这指的是加强定额预算管理。预算与施工预算的对比，其中施工图预算是依据施工图纸及施工组织设计编制的(有时也可认为是投标报价预算或承包造价预算)，而施工预算是企业内部制定的邰算。通过“两算对比”可收到下列经济效果：①对单位工程经济收支的正确预测，做到心中有数，利于工作安排。②对主要项目的工程量；如果用工、用料及机械台班耗用量有超过定额的情况时，可以分析查找原因，并及时解决，可防止多笋、漏算的发生。③有利于管理部门严格控制人工、材料、机械的使用，有效克服浪费现象，提高经济效益。同时可在“两算对比”的基础上，制定明确的经济目标。
第四，就是要进行成本控制指标的分解，实行奖罚兑现。
项目部的目标成本只是项目部成本控制的总体目标，而项目部要明确各个部门的成本控制目标，还必须对成本费用进行进一步的分解。形成“成本指标大家挑，人人肩上有指标”的局面。首先要根据项目成本控制的四项基本原则即“效益原则、全面性原则、责权利相结合原则、双增双节原则”建立“纵向到底、横向到边”的成本控制合同责任保证体系。同时在成本控制合同中制定具体的成本控制管理办法及奖励办法，做到奖罚分明以充分调动项目部所有人员成本意识及降低成本的积极性。但成本节约奖长期难以兑现，主要是由于工程工期长、即使是工程竣工了，但业主往往要拖延结算办理的时间，或长期拖欠工程款；致使成本节约奖无法兑现。这样就严重的挫伤了项目管理人员的积极性。对已输竣工结算，成本控制较好而暂未全部收回工程款的项目工程，应根据成本管理责任合同先兑现50％，待收回全部工程款后再全部兑现。真正做到责、权、利相结合。
总之，项目的成本管理是一个多环节全过程的管理，除了对物的管理之外，更重要的是对人的思想和行为的管理，也值得我们深入研究。项目中的每个管理人员包括每一个生产工人都有无限的创造力。他们是项目施工的管理者和直接操作者，在新形势下，施工企业应围绕提高如何建筑产业工人的思想素质和职业道德水平，做到全员参与成本管理，减少浪费，才能提高企业的经济效益，增强市场竞争能力。