组织中，利益相关方圆环TM被用来帮助对项目利益相关方的识别和排序，以及开发为保证这些利益相关方的期望被理解和满足与他们的感觉被管理的、恰当的衔接战略。研究发表于（Bourne and Walker 2005b;Bourne and Walker2005c）。
假定一个PMO有一个结构、一个文化、一个权力基地（在这篇文章前面讨论过）和利益相关方，使用利益相关方圆环TM方法论和工具来支持构建和保持在PMO内及周围的关系这是恰当的。
利益相关方圆环TM是基于这个假设，只有它的利益相关方团体的明确同意，一个项目或例如PMO的实体才能存在（Weaver and Bourne 2002），以及管理该团体与项目之间的关系将增加项目成功的机会，项目相关团体由个人和群体构成，他们都有对项目成果正面或负面的潜在的影响力，形象化的工具突出了项目的关键利益相关方，给PMO经理和团队、利益相关方和其他人做一个参考来理解谁被PMO评价为成功的根本因素。
5.1利益相关方的识别
利益相关方的识别过程使用向上、向下、向里、向外和旁边的分类来开始分析，接着是相互关系识别，定义每个个人或群体对PMO的要求是什么，以及定义对这些人人或群体的PMO的重要性，问这些问题则建立了在PMO与利益相关方之间的关系的本质，并保证两者的需求都被理解，这个过程由PMO团队成员和组织中的个人联合执行，而且个人必须熟悉PMO的责任、职能和限制以及组织的结构和政策。下一步，把联合收集的信息放到一个数据库，并对识别的利益相关方排序。
5.2利益相关方的排序
基于PMO团队成员对权力，亲近性和紧钯性的感觉的评分，对每个利益相关方评价而得出每个利益相关方的“索引”。在软件中的一个内嵌的“排序”功能产生由团队评估的、按优先级排序的利益相关方列表，有每个利益相关方数据和列表支持了衔接战略的开发，以保证这些关键相关方的期望被理解，认知和管理。
5.3保持衔接
定义适当的反应要求理解如下这样的要素，比如哪些利益相关方需要被引入PMO的日常工作，谁需要更多的信息来减轻敌对、谁是关键和有关的利益相关方。谁交付、交付什么、何时交付和怎样交付为利益相关方定义的、裁剪的讯息的战略必须被转变为行动。沟通机会应当是PMO工作计划的了部分，并通过团队会议和给管理层的定期报告得到报告。
这个方法论和工具的好处部分地来自于自身的分析过种，以及只要独特的利益相关方圆环TM完成，一个关键
利益相关方对PMO的影响能被轻松的评价。当利益相关方团队变化时评价应当被时常更新以反映由PMO和他们的关系所管理理的项目的动态本质。
利益相关方管理应该被看做风险管理计划的一个重要部他，尽管利益相关方管理或沟通管理不是风险管理的了部分，但是它对成功的项目管理的整合体做出贡献。彻底了解每个重要的利益相关方的风险承受能力，对PMO的支持和期望的层次，将驱动适当的沟通战略，此战略通过利益相关方衔接战略汇报和监视部分来管理，以风险必须被管理一样的方式，通过开发预定的沟通来管理利益相关方的期望是利益相关方圆环TM方法论的一个关键部分。
5.4 利益相关方团体的流动
识别、排序和衔接利益相关方的过程不能是一次性的事，当他们在组织内变动或离开组织时，利益相关方在变化，他们对PMO（或自身的项目）的相对重要性和他们的权力及影响力在变化，当每个项目通过项目生命周期或执行阶段时，不同的利益相关方对项目和随之而来的PMO有或多或少的影响，利益相关方评价过程或许必须全部或部分地被重复多次，为了最有效，当每个项目经历了自身生命周期的阶段时，或当利益相关方团体变化时，评价应当时常
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