管理成熟度模型是目前国际上项目管理成熟度模型的主流，适宜于对一个长期性组织项目管理能力的评价与改进；而对面向项目级组织的项目管理成熟度模型的研究较少且尚无实用性成果。SZ-PMMM提出了针对实际履行项目管理职责的项目级组织项目管理能力的测度模型（SZ-PMMM-P），以解决由多家企业级组织共同组建的项目级组织及企业级组织内部单个项目级组织的项目管理能力测度问题。
(2）SZ-PMMM的SZ-PMMM-O在评价企业级组织项目管理整体能力的同时关注了企业级组织内部多个项目级组织项目管理能力的差异性，同时也关注了项目级组织项目管理能力的提升对企业级组织项目管理能力提升的促进作用，定义了面向企业级组织内部项目级组织的三个附加能力等级，一方面体现了项目级组织项目管理能力对其所依托的企业级组织项目管理能力的依存关系，另一方面也强化了项目级组织自身项目管理能力提升的重要性及其对企业级组织项目管理能力提升的促进作用，有利于形成企业多项目背景下企业级组织与项目级组织项目管理能力的互动机制，加速项目管理能力成熟进程。
(3) 传统的项目管理成熟度是特指项目管理“过程”成熟度，因而其关键领域也就称为“关键过程域”。由于没有任何过程是孤立存在的，组织方式、支持该过程的系统、组织的主流文化等都会对每一个过程的推进情况产生影响。可见，过程能力并不能代表项目管理能力的全部，通常人们认为过程、技术和人员是能力的三个重要组成部分。SZ-PMMM突破了“项目管理过程成熟度”的传统框架，引入了“关键领域”（Key Areas）的概念，从组织、过程、方法、人员、文化等“领域”多方位地反映项目管理成熟度，试图更全面、更客观、更准确地度量组织的项目管理能力水平。
(4) SZ-PMMM在传统的“过程”这类相对“硬”性的关键领域定义的基础上，将“文化”这类“软”性的关键领域引入到项目管理成熟度模型中，以更好地反映项目管理能力的成熟是一个渐进的过程这一特性。因为组织结构、过程规范、方法工具等都是可以简单复制或移植的，具备特定素质要求的人员也是可以快速到位的，但组织文化并非一蹴而就的。
基于上述特点，SZ-PMMM在IT项目管理能力评价与改进方面有着广泛的应用空间。下列具体的应用可见一斑：
(1) 单个IT项目可以应用SZ-PMMM-P对其自身项目管理能力进行评价，“以评促建”，不断提升其项目管理能力。
(2) IT项目总承包单位可应用SZ-PMMM-O对分包单位的项目管理能力进行评价，以选择符合项目管理能力要求的单位承担项目任务或促进参与单位项目管理能力的改进与提升。
(3) IT企业可以应用SZ-PMMM-O对其自身项目管理能力进行评价，“以评促建”，不断提升其项目管理能力；也可单独应用SZ-PMMM-P对企业内部各项目组织的项目管理能力进行评价，以判定其项目管理能力水平，督促改进。
(4) IT企业多为项目型企业，在多项目管理情况下可应用SZ-PMMM-O面向项目级组织的附加模型（通用级、专用级和创新级）对内部各个项目级组织项目管理能力的差异性进行评价，以发现各项目级组织项目管理创新性成果及能力改进的先进经验，并建立相应的机制将其纳入到企业级组织项目管理能力体系之中，从而提升企业级组织的项目管理能力水平，最终提升以此为基础的各项目级组织的项目管理能力。
参考文献
1 Paulk M, Curtis C, Chrissis M, Weber C. Capability Maturity Model for Software. Carnegie Mellon University, Software Engineering Institut
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