实施的全过程。
(1) 质量控制的数据基础。
质量控制的数据基础有: 具体工作结果、质量管理计划、操作描述、质量检查表格等。
(2) 质量控制的工具方法。
质量控制的工具方法有: 检查测试、控制图表、统计样本、趋势分析等。
(3) 质量控制的主要结果。
质量控制除其控制机能外还有: 质量改进措施、检查通过、要求返工、完成检查表、过程调整等。另外在质量管理的全过程中还会涉及到一些质量技术文件: 质量保证大纲、质量工作计划、技术文件、质量成本计划等。
总之, 项目的三坐标管理体系中的进度管理、费用管理、质量管理是相互联系相互影响的有机整体,在实际管理过程中不能把它们割裂开来。
4 项目管理的组织与领导
合理的组织结构、适当的领导人选及正确的领导方法对于项目的正常完成是非常重要的。
411 项目管理的组织
项目管理的组织结构直接影响到管理的有效性, 其中的关键点就是管理幅度和管理层次。
41111 项目管理的组织设计原则
(1) 目标的一致性。
为了总目标的完成, 建立层层保证、左右协调的目标体系。
(2) 有效的管理幅度和层次。
管理幅度与管理层次成反比, 因此应尽可能地扩大管理幅度, 减少不必要的层次, 以免信息的迟滞和失真。
(3) 责任和权力要对等。
责权要对等, 有权无责, 会助长瞎指挥乱拍板;有责无权会束缚管理人员的工作开展和积极性。
(4) 要合理分工和密切协作。
这种分工协作既包括上下级的分工协作, 也包括平级之间的分工协作。
(5) 集权与分权相结合。
集权与分权应考虑到具体项目的情况, 但不能走极端。
(6) 建立激励和约束机制。
严明的奖惩制度也是非常重要的一个环节。
41112 项目管理的组织结构形式
(1) 传统行政的组织形式。
传统行政式的组织形式有:
直线制——厂长直接领导车间主任, 车间主任直接领导班组长;职能制——厂长和其下的职能科室都对车间主任进行领导, 其形式为多头领导;直线职能制——厂长直接领导车间主任, 职能科室对车间主任只有建议权而没有命令权。这些组织形式均不适用于项目管理。
(2) 项目管理的组织形式。
项目管理应采取矩阵组织形式进行管理。一个单位有许多部门, 也可能同时进行多个项目。组建项目组时, 配备人力资源时, 可“选用”(而不一定是抽调) 各部门的人员。这样, 如果需要时, 某一个人可能同时参与多个项目, 这就是所谓的矩阵组织形式。这种组织形式的要点是: 项目组既不是一个行政的组织, 也不与任何行政组织并列, 它是一个临时组织。
412 项目管理的领导
在企业中, 领导需要发挥决策、用人、指挥、协调和激励等5 个方面的作用, 但不同的领导层次, 工作重点和要求也是不尽相同的。
41211 领导权力的类型
领导者权力的大小并不完全取决于职位的高低。一般来说, 领导权力有5 种不同的类型。
(1) 强制权。强制权的认识基础是: 不服从上司的意愿会招致处罚。
(2) 奖励权。奖励权的认识基础是: 服从上司的意愿会带来奖励, 这是强制权的对立面。
(3) 法定权。这种权力来自在组织机构中所处的位置。例如, 公司总经理比副总经理有更多的法定权力。
(4) 专长权。来自知识的权力, 其基础是具有某些专门知识或特殊技能。
(5) 影响权。由个人资历、榜样、感情所产生的力量, 能使领导取得下属的认可。比如: 有的领导品行优秀、德高望重而受到下属的钦佩。强制权、奖励权、法定权是由组织结构中的职位所决定的, 都来源于行政的力量, 而专长权和影响权则取决于个人的知识和品德。有效的领导不仅要依靠行政的权力, 还必须具有专长权和影响权, 这样才会使被领导者心悦诚服。
41212 领导方式的类型
按照三分法理论, 根据领导者控制或影响
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