造成研发浪费的第二个原因频繁的发生在生产中间产品的制造商当中。这些公司通常生产原材料、包装材料或元器件等面向企业客户进行销售的产品。这些企业的研发人员通常仅关注其直接客户的需求，却忽视了价值链的下一级客户（即客户的下级客户）的需求。当该企业的直接客户错过了业务机会时，作为其上游的该企业的研发就会造成浪费。这种短视的想法——即把直接买单的人作为真正的客户的想法，通常不只出现在研发部门而是在整个公司都会很普遍。
一些行业，例如功能性聚合物材料（以杜邦公司为例）行业，已经努力克服了这些短视问题。为了劝说客户采用某种革命型的新产品（例如具有传奇色彩的凯夫拉尔纤维）杜邦公司就在下游价值链上走得很远，不断识别这个产品的应用领域并进行推广。杜邦公司经常在终端客户的应用和需求方面比它的直接客户知道的更多。如果其它公司能同样在其下游价值链上看得很远，那么它们也能获益非浅。
一次典型的“市场融入”活动，如果能够做到对价值链进行有目的性的拓展，触及到顾客的顾客或产品消费的先行者和引导者，就能开拓研发/市场团队的视野。不论是研发部门还是市场部门，都必须掌握顾客价值链上的不同作用者之间相互矛盾的意见，并权衡这些相互矛盾的需求，从而最终对这些需求优先级的最佳排序方案进行明确定义。
浪费三：全面铺开，没有重点
研发部门经常被要求在同一时间内解决客户的所有需求、愿望和问题。研发部门如果不能对这些需求的轻重缓急进行区别对待，那么研发投入的浪费就会发生。因此，研发部门总是把它们的资源花在很窄的领域，以至不能满足全部的或创造性的需求。这一现象表明企业不能排出客户需求的优先级顺序，也不能帮助研发部门将工作集中于主要方面。这时所有的客户需求都变得同等重要，市场营销部门陷入了“在所有指标都要求做到最好”的陷阱。
补救措施是建立一个正式的流程去评估和重新定义公司的产品战略。市场和研发部门需要花足够的时间，依据市场需求、客户喜好和公司的能力，讨论在哪里竞争（就产品和细分市场两方面而言）和如何去竞争（就产品的范围和优先级特性而言）并达成共识。
案例：某大型垄断性石油公司，在制定技术发展战略时，研究人员希望面面俱到——在技术选择和立项中希望覆盖到本行业的所有重要技术，由此提出了三百多个研发项目。而公司的研发资金有限，由于三百个研发项目难以确定重点，以至于每个项目得到的研发资金都十分有限，难以实现研发目标。理特在帮助该客户进行了全面诊断后，综合考虑了客户的具体业务需求、各项技术的竞争优势、技术成熟度、可获得性和项目成功概率，提出了十个重点技术领域，同时将研发项目缩减到六十个，并针对这些研发项目的重要性进行了重新排序。在此基础上进行研发经费的分配。通过对科研经费的优化分配，该公司在技术战略实施的三年内，取得了多项突破性技术成果，提高了在行业内的竞争优势。
浪费四：方案成本过高
如果满怀豪情的研发团队只注意满足客户的需求、愿望和解决问题，但对解决方案的成本不加控制，那么研发浪费也会发生。往往是研发人员采用了革新性的新技术，设计出一个解决了客户问题的方案，但是成本却难以让公司接受。最终使公司陷入进退两难的困境：要么倒贴成本满足客户需求，要么放弃这项技术。如果市场部门没有在产品需求定义上对成本进行明确限制，或者不能与研发部门在成本/产品性能方面达到妥协，这样的问题就发生。
补救的措施包括以下几点：
● 培养研发部门的成本意识，使其自觉的使用最简单、性价比最高的方案。可以通过正式的培训项目、接触客户、改变研发部门的绩效评估系统（使降低成本与改进产品性能得到
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