么你的研发部门应关注于继续提高燃油效率？开发新的尾气清洁系统？发明其它的传动技术？设计电子障碍自动规避设备？还是提高抗碰撞能力？事实上这样的问题清单可以无限延长。
将研发资源集中投入在什么领域对大多数研发经理来说仍然是很困难的问题。最近我们对欧洲100名首席技术官所做的问卷调查也证实了把技术和企业战略有机地联系起来是技术管理中的长期挑战。
为真正解决这些问题，管理层需要为研发部门准备以下四个根本条件：
● 一系列清晰的战略性指导方针，包括公司长期在什么地方和怎样去竞争，并且明确地指出研发需要解决哪些问题和把握哪些机会，以及它们之间的优先级是什么；
● 各业务部门对这些优先级的支持与重视程度，并且避免在优先级方面发生随意改变；
● 为研发经理创造机会使他们对市场有自己的感受，使其能及时把握这些优先级的变化，从而成为业务部门的合作伙伴；
● 建立与市场部门进行跨部门对话的渠道，使得能及时对优先级进行调整并做出决定；例如，技术/产品路线图、产品组合管理、QFD培训等等。
尽管研发部门已经变革许多年，即使是在资源丰富的大公司，这四个基本条件仍然准备得不够。正是由于缺少这些条件才产生了在研发中的五种类型的浪费。在许多案例中，问题的补救措施是显而易见的，关键是实施的很差。
浪费一：技术过分主导，工作重心偏离
这种情况是指研发人员根据自身喜好，把时间花费在其自身感兴趣的技术研究上，假定该技术可以满足其“假想”的客户需求，其实他们把精力集中在了顾客认为优先级低的问题上，结果造成浪费。这种问题反映了研发部门的自行其事以及研发和市场人员在与新技术相关的业务上缺少沟通。市场部门知道客户的需求但没有告诉研发部门，或研发部门不相信市场部门的话。当然，在有些情况下，确实有市场部门对市场情况判断错误的情况发生。事实上，探求潜在的新技术永远是研发部门的一部分使命，但是研发部门只有与市场部门很好沟通才会知道自己在什么阶段过分“技术主导”，导致工作重心偏离，而造成浪费。
我们可以从一家食品机械公司来看技术过分主导引发工作重心偏离而带来的问题。这家食品公司多年以来都以其填充机的速度而自豪，并通过不断的进行研发，提高速度来与竞争者对抗。但是当他们把速度是上一代产品两倍的最新机器介绍给用户时，却惊讶地发现客户想要的并不是增加速度，而是改善机器运行的灵活性和可靠性。客户实际上为了保持生产的灵活性，宁愿通过安装两台低速的机器来增加产量，而不是更换一台速度是原来两倍的最新机器。这一事实证实了市场部门与研发部门没有进行有效的沟通。
补救措施包括：
● 要求研发部门准备一个简单的技术路线图，来识别技术与业务的相关性，并与市场部门经理经常组织研讨会，讨论每一个技术的潜在影响。
● 尽早采用“创业小组”的方法。也就是为新技术仅提供非常短暂的、探索性的早期研发基金。如果过了这一阶段之后研发者想为该技术获得进一步的投资，公司可以要求研究者在公司内部的业务部门中找一个赞助者，典型对象是事业部经理或企业内部风险投资者。研发人员如果不能向其它职能部门的同事成功的推销其技术，那么公司资助这个开发项目就是不明智的。如果一个研究人员不能对市场营销的同事证明这个技术的优点，那么这个技术怎么能够卖给客户呢？
● 进行大规模的“融入市场”活动。例如，公司可以派出一个两人小组（典型的是一个市场营销人员和一个研发人员或研发项目经理）去执行一系列开放式、探索式的客户拜访。
● 或者是让他们向非客户和竞争对手的客户打电话，而不只限于对他们友好的客户进行需求调研。
浪费二：狭窄的视野
项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦！快来测测你排多少名吧~
http://www.leadge.com/pmqhd/index.html
