来（3-5年）
方法
*不存在 *标准项目整套管理方法和过程的标准、模板，以及最佳实践
*没有标准
*没有风险分析 *基线
*即兴的 *项目历史
*混乱的（缺乏对目前情况的了解） *项目生命周期的方法
*多种工具和技术 *模板、指南和实例的网站
*没有项目管理的整套方案 *风险分析
*没有项目标准 *项目组合管理（确定优先级）的方法
*没有风险管理过程 *开发项目资源库
*没有组合管理 *估算
*没有项目选择过程 *经验与教训的知识库
培训
*仅有少数项目经理受过培训 *内部认证课程
*没有内部培训 *为项目经理准备的课程已经就绪
*一些新员工带来的培训 *项目经理准备的课程已经就绪，包括PMP
*管理发展课程 *项目经理们接受过培训
*没有正式的项目经理培训 *跟踪系统确定谁需要培训，谁已经接受过培训
*迫切需要培训和发展 *项目经理的发展课程
*工具、人事技能（领导能力/沟通）
*课程：方法论、软件工具、PMI认证、团队建设、工作促进
*项目管理手册
咨询
*不存在 *启动及辅助计划
*扁平预算，不能承担 *项目审计/评审
*没有指导 *控制失控的情况
*没有可提供的项目管理服务 *正式的指导程序
*向其他业务单元提供服务
*与外部顾问建立伙伴关系
*发展内部的咨询能力
*评价
*过程支持
*评估
*管理项目
*知识传递
*审计（质量保证）
支持
*某些估算 *公司已实施的进度/计划制定工具和程序
*项目风险没有被指出 *状态报告
*没有标准化的工具，至少使用三种软件产品 *资源与技能的知识库
*时间与问题的跟踪
*没有对时间、绩效、成本和问题的跟踪 *当前存货
*没有项目清单和数据库 *文档管理
*没有正式支持 *资源数据库已经就绪
*庞大的机构 *各种系统，包括成本记帐、估算和进度计划
*重复的系统 *项目数据库
*支持服务没有共同的应用 *项目组合
*估算
*（经验积累的）仓库
*正式化的管理支持
*标准化的工具和系统
*模板
*资源的知识库
*项目服务台
经理
*没有确定 *超过5年经验
*没有项目办公室 *项目经理储备（工作平台）
*有一些新员工带来项目管理技能 *项目办公室就绪
*没有工作平台 *经过培训的项目经理
*没有评估 *项目经理每季度向他们的经理汇报
*工作分配很随意 *将目前的项目经理组成团队
*没有领导能力 *建立未来的实务
*没有正式的项目经理工作描述 *建立工作描述
*拙劣的沟通 *建立沟通
*没有工作平台 *发起人制度
*没有数据库 *建立起激励、奖励、补偿机制
*没有评价 *任务定义
*反对变革 *资源预测
*职业途径的发展
*正式的衡量、评估，以及责任制
在某种程度上，差距分析要求组织形成一种双重远景：对期望的长期状态保持持续的观察，其最终目标是更高一级的成熟度；而同时，通过改进每个领域，在短期内让组织迅速采取行动，处于增值的位置。
当各种问题、短期与长期的远景和利益都落在纸面上，且所有人都可以看到时，你将会惊讶于它所产生的能量。这就是为什么作为项目办公室实施计划的一部分，这个过程需要被完整地记录下来的原因。当实施团队依次评审从报告到清单时，他们能够确认他们的努力仍然是朝着目标前进的。这个目标是在早期的评估与计划编制阶段就已确定的。
结论
这里有一个警告：在一个模型的“阶梯”上攀登，可能反而达不到预期的目标。成熟度模型与其他任何组织制定的工具一样，只是一个工具，仅此而已。正如ABT公司前副总裁爱德华.法拉力曾经警告的那样，一个公司必须将成熟度作为达到商务目标的一个方式，而不是将其本身作为一个目标。Perot Systems公司的鲍勃.路易斯曾经写道，当它向产品开发一样成为一种艺术/科学时，我们必须警惕不要通过禁锢的过程衡量尺度，将组织的生命——创新的精神标准化。像其他任何生物一样，组织也需要一个成熟的过程来促使内部所有优秀事物的发展，而不是阻碍他们的生长。
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