访谈的核对清单。 事实一旦收集完毕，访谈就开始了。在每个知识范围中都要使用核对清单。在对事实的评审与访谈数据汇集结束之后，反映目前组织状况的准确合理的图像就显示出来了。但是评估本身正是一个开始，评估报告为了解你们的成熟度水平指明了方向。绝大部分正在计划实行项目管理方案的公司都没有充分认识到，全面评估成熟度是一个复杂的问题。简单地说，评估所做的是指出当前问题是什么，并产生一个问题清单，因为解决这些问题可立即改进项目管理过程，
可交付结果和成果。 一次评估的努力（例如，项目管理健康检查）的可交付成果包括评估报告、调查结果的定性与定量明细，以及项目管理改进计划。这些文件包括情况总结、组织中的强项与弱项及改进建议，还包括如何实施这些改进的计划。
选择哪一级成熟度、实施多少改进计划，取决于高级管理者的决定。很显然，成果越全面，实施所要求的成本与时间就越多。
有时在完成一项评估并阅读实施计划之后，一个组织就不愿意投入达到项目管理成熟度第5级所必须的时间与资源。在从第1或第2级向第5级发展的过程中，会使稀缺资源和管理层的注意力从基本商务目标上转移。由于这个原因，实施计划必须量身定制，以适应组织准备接受变更的数量。这个数量通常不会超过并一跃至最高成熟度级别所需的变更。实际上，企图在短期完成这个工作是没有道理的。将你的注意力放在回报上是非常重要的，这个回报就是运作更好的项目和更多可重复的过程，而不是一个刻着某个成熟度级别的勋章。这个建模过程仅仅是一个工具，它使得我们朝着改进过程的终点努力，并由此提高生产力，而最终提高盈利能力。
问题与风险的确定
你已经完成了评估，而且更好地理解了成熟度模型。现在，你已经准备好关注组织面临的关键问题与风险了。为了按项目管理改进计划前进，将处理什么问题？将发生什么可能造成工作停顿的风险事件？虽然许多问题与风险已经在项目管理改进计划中被识别出来，但是现在的任务是决定如何处理这些问题，而处理的方式则要确保项目管理全面实施的平稳过渡。让我们先看一个案例研究：玛尼超级市场有限公司，来强调这些问题。请阅读表2-4中的案例，然后再参考表2-5列示的实施问题（来自专为识别问题而召开的会议）清单。
我们通过在与大量顾客的工作中发现，许多组织都有着与我们这个案例研究相同的问题。从这一点来说最重要的事情是，在变更过程中要邀请所有的干系人参与，并采用确保自由抒发意见的方式召开会议。你可以考虑聘请评估顾问来消除来自个干系人的偏见。关于召开问题识别会议的一些有用技巧，请参见表2-6。
请记住，列出的问题并不会由于改进项目管理实践的建议的实施而立刻消失。一旦实施计划已经制定，你将希望对问题清单进行追溯，并进行一次“心智检查”，以确保这个计划已经充分包括了在这个头脑风暴会议中确定的所有问题。如果在实施计划中，问题没有被充分地提出，选择有肯能就是重新计划或将问题暂时搁置。这个问题清单既是一个计划工具，也是一种质量检查。
表2-4 案例研究：
背景
玛尼超级市场有限公司（MSM）是一个在20世纪50年代成立的大型金融协会。在创始人罗斯.T.尼古拉斯的指引下，玛尼超级市场有限公司的收入持续增长了40多年。从1989年尼古拉斯去世以来，玛尼超级市场有限公司在新的、雄心勃勃的管理之下，伴随着解出管制而获得的新机遇，在商务方向上经历了重大的变化。然而，玛尼超级市场有限公司主要的增长大部分来自于20世纪90年代的并购活动。
虽然玛尼超级市场有限公司在20世纪年代的财务业绩令投资者们大吃一惊，但由于成本增长率高于收入，它的基础结构依然要为其付出代价，多次并购造成了重叠的职能和系统
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