等资源的支配权和施工中的决策权。按权限,项目经理部应该只对授权的具体工程项目生产的成本和费用负责,它不应有对外经营权和投资权。项目经理部的利益目标就是成本控制,而不是对外投资。而企业则不同,企业作为集团公司的总部,其目标是谋求最大化的利润。而利润是由收入和成本两个因素决定的,所以,企业(总公司)既要对创收负责,又要对成本实行控制。企业只有对资金进行高度的集权化管理,行使融资、投资的权利与责任,才能使企业最大限度地获得理想利润。



2 对项目进行三个一次性的定位。
(1)一次性授权管理。就是使项目经理部成为生产指挥中心,同时又能及时解体。
(2)一次性临时组织。项目经理部是企业的临时授权机构。其人员的组合也应是临时的。从而改变人员固化配置,推动企业人员向职业化发展。
(3)一次性成本中心。项目实行成本责任制,项目完工,成本中心的任务也就完成,不应有延续的费用开支。



3 规范项目管理模式,实行“六统一”。
(1)项目的组织机构应基本统一。各机构的职能定位应基本一致。
(2)项目的定员标准要统一。不同规模的项目其定员不同,相同类型的项目,定员应大致相同。
(3)项目划分成本的原则,依据要统一。
(4)项目的管理制度要基本统一。
(5)项目的服务标准要统一。
(6)项目的考核内容和奖罚标准要统一。



4 对项目实行全方位控制。
(1)对项目的成本进行严格控制。项目经理部是成本中心,如何对项目的成本进行有效的控制,是项目管理工作的重点。企业首先应当统一规范项目成本的划分标准,建立一套完整、科学的项目成本管理制度和办法,通过项目成本责任制,将成本的控制责任到人、到岗,以达到成本管理的目的。湖南路桥集团公司在项目成本控制方面,通过学习、试点、推广、改进、探索出了一套行之有效的管理办法。项目经理部建立后,根据其职能,建立一套从经理、财务、材料、合同、技术等与成本控制有关的制度和办法,再通过成本责任制,将成本控制责任到人。例如在材料的控制方面,从材料的采购、验收、过磅、入库、领料等都有一套严格的管理制度和办法,同时采用先进的计算机系统实施管理,基本做到了对工程材料、货物的量价分离、成本细化,步步相连,环环相扣。如一车石料入库过磅的是一个人,记录的又是另一个人,同时使用计算机输入,打印出详细的清单:车号、重量、时间等记录。过了多少磅次的石料就必须收多少车次的石料。混凝土的拌和也一样:我们从国外购进了大型先进的拌和混凝土的设备,混凝土在拌和前设备的计算机系统就对工程所需使用多少量的沙子、水泥等进行精确的计算,然后再按需要进料、配比、拌和。使得材料管理科学化、标准化、规范化、程序化。从而堵死了材料管理中浪费大、漏洞多的毛病,从材料方面降低了项目施工的成本。在施工技术方面:我们鼓励广大技术人员大胆创新,新工艺、新技术的运用也大大地缩短了施工工期,降低了施工成本,保证了施工质量。几乎是每一个项目都要诞生不少科技成果,有的科技成果还获得了国家级、省级、市级的科技进步奖,还有的成果获提了国家专利。靠技术创新,科技进步,我们企业不但取得了良好的经济效益,而且也得到了长足的发展。
(2)对项目的工期、质量、安全进行指标控制。现在,国家对工程建设的质量、安全等技术指标的要求是越来越高,越来越严。质量是终身制,企业如果发生一起三级以上的安全事故,企业资质就要作降级处理。因此,施工的安全、质量管理工作越来越重要,不能忽视。企业对施工、安全、质量管理人员必须实行持证上岗,并定期检查管理到位情况,将施工安全、质量隐患消除在萌芽状态,以保证项目施工的顺利进行。
(3)项目消费基金的控制。企业必须统一规范项目消费基金的核定和报批程序,严控消费基金的超支。要倡导反腐倡廉,勤俭节约的活动,实行项目消费基金公开,节余有奖制度,使项目消费基金的开支合理。
(4)对项目随意垫资现象的控制。企业通过规范统一项目授权管理的内容,权力和责任,通过控制为主的各种手段达到管理增效的目的。从而有效地遏制那些项目不顾经营风险和资金风险,乱接工程、乱垫资、乱担保、乱承诺、乱赊帐的现象。
(5)加强项目履约的控制。对项目的合同管理也应同企业的合同管理一样,实行统一规范的管理,并制定一套行之有效的合同管理制度,同时不断加强法律知识的学习,提高法律保护意识。企业应定期(或不定期)检查项目合同的履行情况,并指导合同的管理工作。为此应及时收集、反馈项目在合同执行过程中的新情况、新问题,以利改进项目管理工作。

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