结合企业发展战略、分析从软件项目外包中能获取什么、已经获取什么等考虑不多。不利于提高组织级的外包管理水平。
CMM则强调软件公司的过程能力的持续改进，重点关注软件的开发过程管理和产品管理。其中的子合同管理对软件外包承诺、能力、过程、测量、验证有比较好的框架定义。各公司可以根据自身情况，结合内部软件管理规程，可以制订出合适的软件项目外包管理规程和裁减策略。
SEI还开发了另一个模型——SA-CMM（软件采办能力成熟度模型）。与CMM 不同的是，SA-CMM关注的是作为甲方的软件能力成熟度。而CMM关注的是作为乙方的软件能力成熟度。软件采办能力成熟度模型也适用于软件生命周期的各个阶段。
外包管理的组织与过程
基于软件外包管理的复杂性，要确保软件外包的主要目标实现，并能在组织级外包管理水平不断提升，我们必须合理地设计与外包相关的组织结构与角色工程界面。反思部分外包项目管理失控现象，发现企业在软件项目外包管理方面职责不是很清晰，外包的策划、承包商的选择、监理执行等过程中怎么协同，目前主要取决与客户经理和高层意志，其他角色基本上缺位或虚位。
参考CMM理念，结合国内软件工程特点，笔者建议外包（或外包为主）项目还是采用外包管理部门领导下的项目监理负责制比较合适。类似内部实施项目的业务主管部门领导下的项目经理负责制，外包管理部门负责根据项目需求，定义外包需求；策划外包承包商的选择；外包合同的拟定；推荐并管理各外包项目监理；执行外包合同，监控项目进展；积累外包获取的财富；量化评估外包承包商的业绩；维护外包承包商关系记录等。
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