，进而对计划、流程进行改进，逐步建立起“回报周期”，以使项目经理和公司管理层可以有效地获得项目的状态更新，并以此对项目进行控制。
2．制定规则与标准
在这一阶段应当逐步建立起标准的项目管理工作流程和相应的基础设施，包括IT环境、企业知识库等。对于单项目管理、多项目协调、汇报周期、资源申请、仲裁流程、变更控制等一系列环节，都应该建立标准的管理规范和工作流程。这一流程的建立应该在宏观上完全符合项目管理的知识体系，但在操作层面上，则应该充分考虑到企业的管理实践和运行现状，逐步地、分阶段地达到这一目的。
3．多项目的协调
在调整阶段，管理层开始有意识地开始多项目间的优化与协调，主要在资源的配置、资金的分配上，按项目组合管理的理论，使项目的组合和资源划分反映企业的整体战略目标。这一过程应该尽可能变成一个量化的、可衡量的过程。通过一个整个管理层认可的权值对项目的重要性、优先级、紧迫性进行划分，以使资源得到更合理的使用。同时，对于相互间有关联的项目，注重协调与沟通机制的建立，以使宏观的规划与协调更加合理与优化。
4．部门间的沟通
逐步建立起有效的沟通机制，使得项目团队与职能部门之间，部门与部门之间，以及项目与管理层之间的沟通与协调制度化、流程化。这是整个项目管理机制的一个重要组成部分。资源的协调、风险的监控以及团队的建设都要依靠这一机制得以实现。
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