营风险却在逐渐增加。这主要体现为由于经营总额的逐渐增加,应收账款会相应增加,完成的工程项目也会相应增加,这就使坏账的风险在增加,工程项目不能按期完工的风险在增加,发生工程质量和安全事故的风险也在增加。上述风险的持续存在,将有可能转化为现实的损失,包括经济损失和信誉损失,从而导致经济效益持续下滑。因此,企业应对经营规模问题进行深入、细致的分析,在保证在册员工的工资水平在同行业平均水平之上的前提下,适当控制经营规模,向管理而不是单纯向规模要效益;要在加强管理的前提下,对所属的项目部进行整合,使每一个项目部都具有较雄厚的管理基础,使所施工的工程项目都能够取得良好的经济效益。用一个例子可以说明上述问题。如果一个项目部一年完成3000万元产值可以实现利润总额(包括上交给企业的管理费)300万元, 在完成价格水平相近的工程5000万元产值时仅可以实现利润总额330万元,那么就绝不要去完成5000万元产值;因为按照项目部的生产能力和管理水平,以及现行的工程价款结算方式,虽然多完成2000万元产值增加了30万元利润总额,但在多完成产值的同时,却使项目部的产值利润率降低(前者为10%,而后者仅为6.6%)和应收账款增加、完成的工程项目增加,从而使坏账的风险、工程项目不能按期完工的风险、发生工程质量和安全事故的风险增加,而这些风险在转化为损失时,则可能最终冲抵多增加的利润,甚至减少原有的利润。
5.全部固定资产实行招标采购。在自行施工项目部的成本中,固定资产(含施工机械、运输设备、生产设备和各种管理用固定资产,不包括房屋、建筑物)折旧费约占5%左右,而目前项目部和企业的各级管理机构所使用的固定资产,以招标形式购买的微乎其微;如果企业的设备全部实行招标采购,则其采购价格预计可降低10%左右,不但每年的固定资产的折旧费可因此降低10%,企业还可以用节余的资金办更多的事情。因此,企业应在其系统内全部实行招标采购固定资产。
6.改革目前的经营方式。目前许多企业的项目部实行自揽自干的经营方式,即既承揽工程任务又负责施工,这就导致一些项目部(包括施工队)因没有任务而息工,而一些项目部因任务偏多而分包给外单位,企业额外增加了息工人员的工资或生活费,以及养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金等费用,同时项目部在息工期间还要开支间接费、固定资产折旧费等固定费用。因此,企业必须对这种经营方式进行改革,才能最大幅度地减少项目部的总亏损。要逐步实行揽干分离的经营方式,即项目部承揽的工程任务,由企业统一分配;项目部本身为常设单位,负责组织施工和承揽任务,其固定人员为项目部领导班子和计划、施工技术、财务、物资、设备人员,项目部按照企业确定的总成本目标计算节余的费用,全部留在项目部,其息工期间的费用在施工时的节余中开支;施工队为建制单位,只负责施工,其施工任务由企业统筹安排,其息工期间的费用由企业统一支付。为了提高项目部承揽工程任务的积极性,发挥项目部就地发展的优势,企业对项目部承揽的工程,要优先安排承揽该工程的项目部施工,并抽调施工队配合施工;当该项目部的管理难 以适应工程的需要时,企业再安排其他的项目部进行施工;由其他的项目部进行施工的工程,企业可按照有关规定对承揽到该工程的项目部进行奖励,奖励可直接发给项目部的全体固定人员(由项目部提供每个人的奖金数额),或者留在项目部作为息工期间的费用来源。
通过改革经营方式,不但可以最大限度地减少项目部的息工费用,提高项目部承揽任务的积极性,而且能够大幅度减少员工的平均息工时间,增加员工的劳动报酬和项目部固定人员的奖金。
㈡自行施工的项目部的成本
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