照完成的工程任务计发工资，但没有实行严格的定额发料制度，从而导致劳务分包队伍随意使用材料，造成材料超支；有的项目部对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多拨工程款，最后形成亏损；有的项目部对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，仅随便定一个提取管理费的比例就万事大吉，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用；有的项目部甚至不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去（并不是中标价偏低的原因），形成巨额亏损；有的项目部大量使用分包队伍，最多的达300多个，导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生，最后形成损失；有的项目部让多个外部单位挂靠，仅象征性地向挂靠单位收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，而所有的善后费用（如工期、质量、挂靠单位以项目部的名义购买材料所欠的货款等）全部由被挂靠的项目部承担，形成巨额损失。
5.出现严重的质量问题。亏损严重的项目部，几乎全部存在比较严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。比如，在隧道施工中，大的存在开挖偏离主线、不按规范施工造成塌方、掉拱、边墙倒塌等现象，小的存在超挖、欠挖、边墙衬砌错台、砼强度不够、蜂窝麻面等现象；在桥梁施工中，大的存在基础下沉、桥墩歪斜等现象，小的存在墩台衬砌错台、砼强度不够、蜂窝麻面等现象。这些现象的存在，导致了无效的工程量增加，加大了人力、材料、设备的投入，最终增加了成本支出。
6.施工设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数，为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，甚至购入一些本项目不需要的设备，从而造成设备长期停用，既占用了宝贵的现金，使施工生产所急需的人、财、物不能及时到位或增大财务费用支出，又增加了折旧费和设备维修费支出，造成项目部的成本急剧增加。
7.施工安排不合理。比如在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源,导致窝工浪费；部分工序的施工安排不合理，能够一步完成的,实际进行了二次、三次才完成，从而造成返工；部分工序的施工顺序颠倒，增加了许多无效的人力、物资和资金投入，导致成本大幅度增加等等。
8.安全事故较多。在亏损的项目部中，多数项目部均发生过程度不同的安全事故，轻伤影响员工上班，增加人工费支出；重伤既影响员工上班，增加人工费支出，又需要开支医疗费，增加间接费支出，同时还可能使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率，最终增加人工费和间接费；死亡事故既增加了巨额抚恤费支出，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率，最终增加人工费和间接费。
9.间接费控制不力。在亏损的项目部中，几乎都存在这个问题，其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费失控。有的项目部办公费开支无计划，谁想买什么就买什么，高档的办公用品随意买，手机费用惊人。有的项目部差旅费无标准，飞机随意坐，什么样的高档旅馆都敢住。有的项目部不顾项目部的实际，员工可以不发工资，欠外面的所有债务可以不还，但小汽车不能不坐，而且越来越高档，导致车辆折旧费、燃料费、维修费急剧增加。有的项目部擅自扩大业务招待费开支范围，提高开支标准，即使是招待内部人员也动辄到高档饭店就餐,致使招待费逐年增加，一个4、50人的项目部，一年的招待费高达几十万，有的甚至上百万，但几年下来一项工程也未揽到。
10.财务管理混乱。所有亏损的项目部，其财务管理无一不存在混乱现象。具体体现在：一是没有完整的财务管理制度。一些亏损项目部的所有收支业务由个别领导和财务、计划、物资等人员把持，这些人要怎么
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