美国文化与其他文化的比较
我最近听说了一项研究，通过对儿童完成任务的方式来了解为什么美国人不擅长做计划．研究的对象是来自日本，德国和美国的孩子．研究人员发给每个孩子一套拼装玩具，让他们把玩具拼起来．所有装玩具的盒子在发给孩子的时候都是封好的．
日本孩子打开盒子，拿出玩具说明，认真地阅读，然后开始拼装玩具．德国孩子则首先拿出所有零件，把他们按照颜色和形状进行分类，然后阅读玩具说明，再开始拼装．而美国孩子却一把撕开盒子，把玩具说明仍到一边，然后照着盒子上的图片开始拼装．结果，他们在拼装结束是，竟然剩下了一些零件，日本孩子和德国孩子却没有剩下任何东西，而且把玩具拼装得和预期的一模一样。
这想调查显示，美国人在很小的时候就学会了将使用紧急灭火器的方法来解决问题了。他们更喜欢采取行动，而不是做计划。当然，有时候立即行动是最好的选择，但是在大多数情况下，无谋而动不是明智之举，对于项目来说更是如此。
因人而异
可以改变的不是你要不要作计划，而是计划的细节程度。科学家常常说研究项目是无法事先计划的。这显然不正确。他们把这些项目中可能出现的不同情况混同于无法计划。这些项目要先进行一些研究，然后根据研究的结果再向一个方向或另一个方向继续研究。这很好，不过你仍旧可以对出现分支之前的工作进行计划，等到选择了进一步研究的方向之后再对这部分的工作进行计划。我们把这叫做阶段性计划(phased planning),有时也称为滚动计划(rolling plan)。
这种计划方式很适合于那些定义不很明确的项目。即使应用时间很长的软件也会不断发展变化。海史密斯(Hifhsmith)(2000)就写到许多软件程序都可以升级，以便适应外部环境的变化，否则当你推出新软件的时候，它可能就已经落伍于时代了。当然，这一点对硬件来说也同样适用，而危险之处就在于如果你一直不停地改良它，就永远没有办法把它推向市场。组织中必须有人来决定什么时候停止对这一代产品的改良，开始设计下一代产品。
克服对计划的抵触
人们不想制定计划有两个原因。一个原因是他们认为没有必要，我称之为观念问题(paradigm problem)。观念是人们对某件事的固定看法，而且这种看法十分顽固。一个人一旦形成了某种看法，就会在行动中强化这种观念，这样就永远都不会意识到自己的看法是否存在问题。多年来，我曾见到过不少这样怀有成见的项目经理。他们一直很成功（至少他们自己认为这样），而且认为制定计划是没有必要的麻烦。计划对他们来说就是额外的工作，而且很难说服他们进行这些工作是值得的。有时候，要想让他们制定计划，就只有命令他们这样做。 人们不想指定计划的第二个最普遍的原因就是这项工作十分痛苦。毫无疑问，这是个苦差，但是不做计划就会导致项目在进行过程中变的越来越痛苦。如果可能的话，大多数人都会避免痛苦，而且在痛苦出现的时候也希望它能尽快过去。
人们不想制定计划，也是因为不愿意在计划没有完成的时候受到指责。或者，如果他们必须完成计划，那么干脆在计划中把工作的截止日期尽量拖延，这样就必定能够完成计划了。
计划的截止日期一旦被公布出来，可以肯定，在此日期之前人们绝对不会完成计划。柏金森法则说一项工作总是会被拖到规定时间结束的时候才完成。而且，即使情况并非如此，——即工作提前完成了——接下来进一步工作的人也不会马上开始动手。伊莱.戈德拉特 (Eli Goldratt,1997)称之为学生效应(Student effect)，而且基于以上两个原因，他认为项目进行的过程只能累积拖延的时间，而不会累积提前的时间。
学生效应一词来源于在校学生的学习习惯
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