持着计划体制下建立的项目管理模式，即“以建设、施工和设计单位参加的甲、乙、丙三方三位一体，共同承担项目建设管理，乃至由公司领导担任项目建设指挥长的工程建设指挥部管理模式”。由公司派出的指挥部领导相关单位，协调设计、施工、设备材料供应等职能部门。这种管理体制主要以行政手段协调关系、配置资源。经常出现甲、乙、丙三方责、权、利关系不清，相互扯皮，多头指挥，责任主体缺位，管理不到位，投资、进度都得不到控制，且项目主体单位(生产厂)不参与项目管理，工程建设与生产相互脱节。
2）甲、乙双方联合工程指挥部管理模式
在H型钢工程建设初期，由于建立的联合工程指挥部，甲、乙双方在一个“共同体”内共同管理与指挥。经过一段时间运作，发现甲、乙双方职责不清，利益冲突，指挥不灵。
3) 业主单位(主管部门及生产厂)为主的工程指挥部管理模式
针对上述情况及时地进行了指挥系统的调整，将这种联合指挥部，调整为以业主单位(甲方主管部门及生产单位)为主的工程指挥部，负责项目实施的综合管理;施工、设计单位单独成立施工管理协调分指挥部，专门负责协调施工过程出现的问题。建立了甲乙双方以合同关系为基础的新型合作关系。保证了政出一门，政令畅通，责、权、利关系明晰，从而理顺了项目管理关系。与此同时，还及时的吸纳了生产单位的专业技术人员参与工程的安装与调试管理工作。这样，不仅加强了对工程施工过程的质量监督，同时也为工程项目的投产培训了生产维护和操作人员，真可谓一举两得。
4) 项目经理负责制试点管理模式
由于上述这种管理体制的建立取得了比较理想的效果，以及在高线棒材、三钢异型坯、 35000m3/h制氧机及“平改转”工程管理中成功运用，实现了技改项目管理体制的初步转变。但依然存在以行政手段来协调各方关系，缺乏激励机制等问题。为此，在一钢板坯连铸工程实施中，进行了大胆的改进。建立了由公司业务管理部门及生产厂人员共同参加的项目经理部，下设工程专业管理组，实行分专业全过程的系统管理，并引进监理单位参与工程质量监理，还第一次实行了工程任务风险抵押考核，进行了项目经理负责制试点。由于大胆地调用了生产厂技术力量参与项目的管理，不仅增强了项目管理技术力量，同时，也加大了对工程质量和进度的控制力度，加快了工程建设进度。使该项目仅用了7个月的时间就建成投产，不仅缩短了建设工期，而且还节约了投资。该项目的建成，不仅为公司的基建技改项目管理体制探索出了新模式，同时，也给公司“十五”基建技改项目全面推行项目经理制积累了成功经验。
(3) 新项目管理新模式的建立和做法
面对新一轮基建技改工程建设，其“投资规模与项目数量”在马钢建设史上前所未有，原有的管理体制不能适应公司建设项目管理的需要。要完成“十五”基建技改的艰巨任务，必须根据基建技改的新形势、新情况，与时俱进、改革创新;探索技改项目管理的新思路。公司及时做出了创新工程建设管理体制的决策。按照现代项目管理理论和市场经济规律，创新项目管理模式，建立了纵向上以项目部(项目所在厂、基建技改部)为项目管理实施单位，横向上以基建技改部及公司相关部门进行业务管理的“矩阵式”项目管理模式。两年来的实践证明，这一管理模式的创新，使得工程项目所涉及到的各类的专业技术与项目管理中所涉及到的设计、造价、招投标、合同、投资计划等业务管理工作做到了有机的结合，工程组织与实施的效率得到了明显加快;也正是管理模式的创新，保证了“十五”公司各重点工程项目的规范、有序地推进，实现了投资控制在预算目标内，进度控制在目标网络计划内。巳完成工程质量验收全部合格。
该模式的运作仅仅两年多时间，就实现了近 20项重点工
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