作，是十分有必要的。
2).项目型模式中的管理手段
在项目型模式中，绝大多数资源参与项目工作，项目组人员是从各个部门抽调过来被组织在一起专门从事某个软件项目工作的。项目经理负责产品的定位与发展方向，有很大的独立性和权威，在软件产品的发展过程中起着至关重要的作用。在项目型组织中也有称为部门的职能单位，但这些职能单位要么直接向项目经理负责，要么为各个项目提供各种支持服务。可见，项目型模式中行政手段也是必不可少的，这主要体现在项目经理的权威上。同时，由于项目组的生命周期与软件项目同在，成员来自各个职能部门，有其各自的部门领导和专职工作，虽然其眼前利益取决于项目，但长远利益仍取决于所属部门。因此项目经理要能巧妙地运用思想工作手段来管理部下，使整个项目组成为一个凝聚的战斗整体，把各自的利益建立在高质量地完成项目这个共同目标的基础上。此外，采用项目型模式的组织必须通过法律手段，制订严格的人员、设备、资金保障体系，坚决杜绝在项目管理过程中出现因人员流失、设备缺乏、资金不足而影响组织整体目标的情况。
3).矩阵型模式中的管理手段
矩阵型模式混合了职能型模式和项目型模式的特点。在矩阵型模式组织中，项目组通常有全职的项目经理，项目组的其他人员来自各个职能部门，他们在必要时可以为项目兼职或全职工作一段时间，因此项目组的成员具有“临时性”，但作为项目组整体来说，具有“专职性”。因此，与项目型模式一样，在矩阵型模式中，管理仍然依靠行政手段和思想工作手段。所不同的是，在项目型模式中，以行政手段为主，思想工作手段为辅；而在矩阵型模式中，以思想工作手段为主，行政手段为辅。特别地，在矩阵型模式中运用行政手段和思想工作手段（包括经济手段和法律手段），都要切合组织自身的结构特点。根据项目经理的独立性和权威的强弱以及项目组内全职人员的多少，分为强矩阵型和弱矩阵型。无论强矩阵型或是弱矩阵型，都存在一个如何平衡项目经理和职能经理的问题，项目组人员一方面向项目经理负责和报告工作，另一方面向职能经理负责和报告工作，这种双向汇报关系，需要平衡权利。好的管理手段应立足于这个平衡点，最大限度的利用资源，保证软件项目顺利进行。 另外，由于软件项目开发是一个客户与开发商共同参与的互动过程，因此我们在谈论组织模式时，不仅仅指开发商一方，也包括客户一方。同样要从客户的组织模式的角度来分析管理手段在其中的应用和影响。这里就不再赘述。
四、管理效果的评价
在软件项目管理过程中，不同组织模式与管理手段的结合，使管理模式不拘一格。对于一个特定的软件项目，哪种管理模式最合适呢？这里给出一个简单的评估体系：
1．项目组成员评价
作为管理模式中的被管理者，项目组成员的评价是至关重要且最基本的。他们是管理模式利弊的切身体会者，最有发言权。不能得到项目组成员承认的组织模式和管理手段，无疑是不可行的，否则将影响到项目的根本利益。
2.领导评价
领导评价是具有一定权威性的评价，这种评价往往能够从大局出发，具有较好的全局性特征，所以，这种评价的结果对组织的影响也较大。当然，领导评价受到个人好恶、素质、能力水平等主观因素的制约，不够细致和准确。
3.专家评价
专家评价的主体一般是熟悉软件项目管理过程、精通管理技术的科学技术人员。他们所作出的评价一般比较细致、精确、可靠，因为专家评价必然是通过大量技术性论证得来的。不过，专家评价往往局限于管理过程内部的纯技术因素，忽视外部因素，也是一种缺憾。
4.用户和市场评价
作为软件项目开发的最终目的，是要满足用户或市场的需求，从而实现效益。一般说来，能够产生优秀产品的管理模式必然有它的可取之处，反之，不能得到用户或市场的承认，该管理模式一定存在较大的问题。但是，这种评价过于突出经济效益。
五、结束语
作为软件项目管理过程中的重要组成——组织模式和管理手段，必须认识到软件项目管理的固有特性（风险大，柔性强，人为因素突出，结果不宜测量等）和它的复杂性。如何选择针对特定软件项目的管理模式（组织模式和管理手段），需要在实践中不断探索。
参考文献：
[1].吴柏鸿等：公共管理知识手册 MPA全集.第一版, 管理出版社, 2001
[2].郑人杰 殷人昆 陶永雷：实用软件工程.第一版, 清华大学出版社, 1997
[3].李剑: 对软件项目管理的探讨
[4].段志田：软件项目中客户与开发商的互动关系
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