，漏洞也比较多，应是精细管理的重点。
使用过程的精细化。对于材料设备管理，许多项目部实行专机专人负责制，产量、消耗、安全等考核指标与工资挂钩，这是精细管理的基本要求。问题是没有普遍推行并持久坚持，或者是量化指标不切合实际。这需要做十分细致的工作，物资材料的使用，要做到精细管理，应从材料的收发、保管、使用、考核等各个环节入手，具体到项目的每个施工环节、每个工作岗位、每个工作人员。要建立严格的限额领料制和使用考核制度，通过奖惩机制，厉行节约，杜绝浪费。精细管理要求项目经理部彻底摒弃设备无计划调配、长久闲置以及材料采购无计划、领料不登记、使用不考核、库存心中无数等极端粗放的管理方式。
施工技术的精细管理。加大技术创新是施工技术精细管理的一个方面，开展项目上的技术创新，一定要以经济效益为出发点和落脚点，注重研发适合项目施工的新技术、新工艺、新材料，推广运用已掌握的新技术和新工艺。另一个很重要的方面就是已有技术的精细化管理。通过精细化的技术管理，提高司空见惯、驾轻就熟的工程项目的科技含量，提高项目的含金量。在施工方案论证和平常施工技术管理中，一定要树立“没有最优、只有更优”的精细管理思想，反复比较、不断优化我们的施工技术方案和工艺流程，提高经济效益，提高企业核心竞争力。项目能否实现赢利，最终靠的就是利用先进的信息技术来分析和控制工程的总进度，靠的就是运用更优的施工技术方案和工艺流程来保障进度，靠的就是对人才的合理使用。项目部通过深入细致的技术方案研究，可以提出对自己有利的变更项目，不仅可以避免自身风险，而且还可以为社会创造效益。
加强资金的精细管理。管项目就要管效益，管效益就要管资金，如果连资金都管不住，就无从谈效益。为此，需要加强资金的精细管理，要健全和完善企业、项目部两级资金监控体系，形成一级监管一级的有效机制；进一步完善资金使用的决策程序、规则和责任制，确保所有资金都在合法运作并处于企业严密监控之内。有的项目部对施工企业的资金监管不理解，有抵触情绪，认为是不受信任，认为自己有能力管好所有资金。实际上，资金是具有腐蚀性的，管理资金仅凭个人的良心和能力，是管不住、管不好的，必须靠制度来管理，靠精细制度管理。一个好的制度可能把坏人变好；一个坏的制度则可能把好人变坏。
必须细化控制资金管理的各个环节。比如，对项目部目标利润的分解，就要切实做到准确、合理。目标利润过低，留给项目部的空间太大，容易为项目部隐瞒、转移、挤占、摊销利润埋下隐患，形成资金监管盲区，造成资金体外循环；相反，目标利润过高，实现无望，就会更加导致资金管理的粗放。再如对资金账户的精细管理，要开展经常性的清理整顿工作，私开账户的问题，并不是一次清查就可一劳永逸的。还有，流出的资金，按照报告和审批程序没有任何问题，但与实际结果是不是相符？企业应该有监控、检查、追究的细则，在造成损失之前，就能及时地捕捉到，而不是等到问题浮出水面了，损失已经形成了，才来搞“死后验尸”。企业对项目部资金使用的决策、审批的监管，既要保证项目经理的决策权，又要强化内控，做到有计划、有预算、有考核、有监控；两级职能部门要认真加强监管，对每一笔资金的用途、去向、使用过程，进行定性、定量的分析，实施全过程的监控，防止项目经理拥有一个人说了算的绝对权力，避免有意和无意的低级错误循环往复。
加强质量安全的精细管理。企业要有长远的效益，就要把握好质量关和安全关。但综观施工企业质量安全工作的整体现状，离精细的要求差距可能还很大，有两个方面亟待改进和加强。
质量体系要求与实际运行“两张皮”的问题比较突出。企业建立的质量安全体系
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